DOCUMENTO Nº 2
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Resumen | ||
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Abstracts |
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN
2. LA NECESIDAD DE CONTROL Y EL
PAPEL DE LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN
2.1.
La necesidad de control.
2.2.
Papel de la Contabilidad de
Gestión.
2.2.1. La Contabilidad de Gestión como sistema de información que facilita la toma de decisiones.
2.2.2. La Contabilidad de Gestión como instrumento de control.
2.3.
Riesgos de la Contabilidad de
Gestión.
3. ASPECTOS A CONSIDERAR EN EL DISEÑO, IMPLANTACIÓN Y UTILIZACIÓN DE UNA CONTABILIDAD DE GESTIÓN COMO
INSTRUMENTO DE CONTROL
4.
LA ADAPTACIÓN DE LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN A LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Y A LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.
4.1.
El proceso directivo.
4.2.
Influencia de la estrategia en
la Contabilidad de Gestión.
4.3.
La influencia de la estructura
organizativa en la Contabilidad de Gestión.
4.3.1.
Tipos de estructuras organizativas y su influencia en la Contabilidad de
Gestión.
4.3.2.
Tipos de control en estructuras descentralizadas.
4.4.
Diseño de la estructura de
control financiero para cada centro de responsabilidad
4.4.1.
Tipos de centros de responsabilidad financiera.
4.4.2.
Indicadores de control o unidades de medida.
5. EL PROCESO DE CONTROL MEDIANTE
EL PRESUPUESTO Y EL ANÁLISIS DE LAS DESVIACIONES.
5.1.
El proceso de elaboración del
presupuesto.
5.2.
El proceso de evaluación.
6. LA RELACIÓN DE LA CONTABILIDAD
DE GESTIÓN CON EL ENTORNO, LA CULTURA Y EL FACTOR HUMANO.
6.1.
Influencia del entorno en las
características de la Contabilidad de Gestión.
6.2.
Influencia del factor humano y
de la cultura de una empresa en la Contabilidad de Gestión.
6.3.
Adaptación de la Contabilidad
de Gestión a las características de la organización.
6.4.
Influencia de la Contabilidad
de Gestión en el comportamiento humano y en la cultura organizativa.
1.- Utilidad de la contabilidad de gestión en el proceso de control.
En
la medida en que las organizaciones alcanzan una mayor dimensión se hace
conveniente realizar una progresiva descentralización de las decisiones para
permitir que las tareas operativas sean efectuadas por quienes están más en
contacto con ellas. En este caso,
al promoverse una mayor autonomía y discrecionalidad es necesario asegurar que
su actuación sea coherente con los objetivos de la empresa.
Igualmente, dado que la descentralización implica que la dirección
tenga una menor información directa sobre el funcionamiento de cada unidad es
necesario que existan mecanismos que permitan compensar la pérdida de información
y control que se produce.
La
Contabilidad de Gestión es el sistema de control formalizado por excelencia.
La Contabilidad de Gestión es un instrumento que puede ser utilizado
para facilitar el proceso de control a través de la elaboración y confección
del presupuesto (proceso de planificación) y del cálculo y análisis de las
desviaciones (proceso de evaluación). Para
ello es necesario conocer cuál es el resultado de cada una de los centros que
componen la empresa.
Mediante
la formulación de los objetivos y la elaboración de los presupuestos se señala
cuál es el comportamiento hacia el que deben orientarse los miembros de la
organización y se motiva para su logro (control a priori).
Por otro lado, mediante el análisis de desviaciones se evalúa si este
comportamiento ha sido congruente con los objetivos establecidos (control a
posteriori).
Sin
embargo, la eficacia de la contabilidad de gestión como instrumento de control
requiere que se tenga en cuenta el contexto en el que aquella opera.
En particular, debe diseñarse de forma coherente con las personas que
componen la empresa, con la cultura de la organización y con su entorno y,
especialmente, debe estar vinculada a la estrategia y a la estructura
organizativa de la empresa.
2.- Diseño de una contabilidad de
gestión orientada al control.
La
contabilidad de gestión de una empresa debe ser diseñada de acuerdo con las
características de una empresa y, especialmente, en función de la estructura
de control que se necesite.
La estructura de control implica la determinación para cada centro de
responsabilidad de dos aspectos que son fundamentales para la realización del
control. En primer lugar, el nivel
de responsabilidad que tiene cada centro y, en segundo lugar, los indicadores
de control que pueden permitir la medida de su actuación.
La estructura de control se diseña en función de la estrategia
empresarial y, particularmente, de la estructura organizativa.
La definición y clarificación
de la estructura organizativa es básica para poder diseñar la estructura de
control y, a partir de ella, la contabilidad de gestión.
Según cuál sea la estructura organizativa de una empresa, ya sea
centralizada o descentralizada, las características de la Contabilidad de Gestión
deben ser necesariamente diferentes para adaptarse a aquella.
El control de los diferentes centros puede realizarse en base a alguno (o
a la combinación entre ellos) de los siguientes aspectos: resultados (control
por resultados), formalización del comportamiento (control burocrático) y
mecanismos culturales de carácter no formal que promueven la identificación
con los objetivos de la organización (control cultural).
En cada uno de ellos la Contabilidad de Gestión asume un papel
diferente.
Una vez hecho el análisis de la estructura organizativa y de los
objetivos que se derivan de la formulación de la estrategia empresarial es
necesario profundizar sobre el diseño de aquella estructura de control para
cada uno de los diferentes centros de responsabilidad que permita controlar de
forma tanto global como específica la contribución y el comportamiento de
cada uno de ellos respecto a sus objetivos específicos y al resultado global de
la empresa. Se entiende por centro de responsabilidad una unidad
organizativa que está dirigida por un responsable en quien se han delegado
unas determinadas funciones y en quien se ha descentralizado un determinado
nivel de decisión para lograr los objetivos que se le han formulado.
En todos los casos deben existir indicadores no financieros, ya sean
cuantitativos o cualitativos, que complementen a los financieros y permitan
completar el diseño de la estructura de control.
Para es preciso definir las unidades de medida que serán utilizadas para
determinar tanto sus objetivos iniciales como evaluar a posteriori su actuación.
Esto se realiza en función de la identificación de las variables clave
de la empresa en su conjunto y de cada centro en particular.
Se entiende por variables clave aquellas áreas o actividades que de
realizarse bien garantizan el éxito de una unidad.
Una vez identificadas las variable clave se seleccionarán, a nivel
global y de cada centro de responsabilidad, aquellos indicadores financieros y
no financieros que permiten su seguimiento a través del cuadro de mando.
Desde la perspectiva del control de la actuación de cada centro es
importante considerar que debe realizarse en función de su grado de
responsabilidad en las variables de decisión que afectan al resultado y que,
por tanto, están bajo su influencia. Cuando el control de la actuación se
realiza en función del resultado medido en términos monetarios, se distinguen
los siguientes tipos de centros según la naturaleza de sus variables
controlables: de costes (ya sean de costes operativos o de gastos
discrecionales), de beneficios y de inversión.
Según cuál sea el nivel de responsabilidad de un determinado centro la
Contabilidad de Gestión deberá tener unas características u otras.
3.- El proceso de control a través de los
presupuestos
La Contabilidad de Gestión otorga gran importancia a la elaboración del
presupuesto, proceso complejo en cuanto que implica la participación e
integración de los diferentes niveles y centros de responsabilidad.
A partir de él y de forma periódica, generalmente cada mes, la evaluación
de la actuación de los distintos centros viene simplificada por el cálculo de
las desviaciones entre el presupuesto y los resultados conseguidos.
La realización del proceso presupuestario permite:
Formular
explícitamente objetivos específicos y cuantificados en términos económico-financieros
para cada centro de responsabilidad lo cual, a su vez, permite:
profundizar en el conocimiento de los objetivos individuales y
organizativos que se espera alcanzar,
anticipar resultados antes de que se produzcan,
clarificar el comportamiento y el resultado esperado y guiar, por consiguiente, el proceso de decisión,
motivar hacia el logro de los objetivos e integrar y coordinar a las diferentes personas y centros,
y
evaluar explícitamente el grado en el que la actuación de cada centro o
responsable ha permitido el logro de los objetivos, lo cual, a su vez,
facilita:
hacer explícitos los criterios de evaluación,
realizar el control por excepción.
contribuir al conocimiento de la capacidad de la empresa y de sus componentes para alcanzar los objetivos,
ayudar a la determinación de las causas que han dificultado el logro de los objetivos,
la adopción de acciones correctivas.
Usefulness of management accounting in control processes.
In so far as organizations grow larger, it is necessary to establish a
gradual decentralization of decision-making so as to allow the cooperative tasks
to be carried out by the people who have the closest contact with the matter in
hand. In this case, by providing greater independence and opportunity to use
one's discretion, it is vital to ensure that such actions are consistent with
the company's objectives. In the same way, as decentralization implies that
management must have less direct information about the operations of each unit,
there have to be mechanisms which can compensate for this loss of information
and control.
Management Accounting is the
control system par excellence. Management Accounting can be used to
improve control through the preparation of the budget (planning stage) and in
the calculation and analysis of variances (follow-up stage). For this purpose,
it is necessary to know the results of each of the centres making up the
company.
By setting out the goals and
establishing the budgets, it is easy to show the behaviour towards which the
members of the organization must aim and it also (a priori) motivates
them towards achievement. On the other hand, the analysis of variances assesses
whether such behaviour has been consistent with the goals established (a
posteriori review).
Nonetheless, the effectiveness of
management accounting as a control tool means that the context in which it takes
place must also be borne in mind. In particular, it must be designed in a
consistent manner with all the people making up the company, its "corporate
culture" and its environment; it must be linked to the strategy and to the
company's organizational structure.
Design of a control-oriented
management accounting system.
A company's management accounting
system must be designed in accordance with the characteristics of the company
and, in particular, in terms of the required control structure.
This control structure implies the
determination of two aspects which are fundamental for control at each centre of
responsibility. First of all, the level of responsibility at each centre and,
secondly, the control indicators which allow performance to be measured.
The control structure is designed in
terms of business strategy and, especially, the organization's structure.
The definition and clarification of
the organizations's structure is vital to the design of the control structure
and, following this, to the management accounting system itself. Depending on
the company's organizational structure, whether or not it is centrally focused,
the features of Management Accounting must be necessarily different in order to
adapt.
Control
of the various centres may be effected through one (or more than one) of the
following aspects: results (control through achievements), behaviour
(bureaucratic control) and cultural mechanisms of a non-formal nature which
promote identification with the organization's goals (cultural control). In each
of these, Management Accounting takes on a different role.
Once the organizational structure has
been analyzed and the goals deriving from the strategy have been formulated, it
is necessary to penetrate further into the design of the control structure
required for each of the different centres of responsibility in order to control
the behaviour and contribution of each of them to with regard to the company's
specific goals and overall result. Centre of responsibility is understood to be
an organizational unit directed by a person in charge who has been entrusted
with certain functions in order to achieve certain mapped out goals.
In every case, there must be
non-financial indicators, either qualitative or quantitative, to complement the
financial results and to allow a complete view of the control structure. For
this, it is necessary to define the units of measurement which will be used to
determine both the initial goals and later to assess the a posteriori
performance. This is done through the identification of the key variables of the
company as a whole and those of each specific centre.
Once the key variables have been
identified, it will be necessary to select the financial and non-financial
indicators, at the overall and responsibility centre levels, which will let them
be followed up easily through the control structure.
From the point of view of the control
of each centre's activity, it is important to remember that this must be
assessed in terms of the degree of responsibility in the various decision
variables affecting the results which are, therefore, under its control. When
the control of performance is a result of the outcome measured in monetary
terms, the following types of centres are distinguished according to the nature
of the controllable variables: costs (either operating costs or discretional
expenditure), profits and investments. Whatever the level of responsibility of a
particular centre, Management Accounting must have one or other set of features.
Control through budgets
Management Accounting gives great
importance to budgeting, a complex process in that it implies the involvement
and integration of the various levels and responsibility centres. On the basis
of this budget and at regular intervals, generally every month, the assessment
of the performance by each of the various centres is simplified by the
calculation of the variances between the forecasts and the results obtained.
Carrying out a budget process allows:
• the specific goals to be expressed and quantified in economic and
financial terms for each centre of responsibility, which in turn allows:
* greater awareness of the individual and organizational goals which it
is expected to achieve,
* results to be advanced before they occur,
* clarification of the expected behaviour and results and, therefore,
guide the decision-making process and
* motivation towards achievement of the objectives as well as the
integration and coordination of the various persons and centres
• and the explicit assessment of the degree to which the performance of
each centre of person in charge has allowed the achievement of the goals, which
in turn makes it easier:
*
to make explicit assessment criteria,
*
to carry out control by exception,
*
to contribute to the awareness of the company's capacity and its
components to achieve those goals,
*
to assist in the determination of the causes hindering the achievement of
the goals outlined, and