LA
MEJORA DE
LAS ENTIDADES
BANCARIAS A
Jesús
Lizcano Alvarez
(Diario
Expansión: 8 de Octubre (I) y 9 de Octubre (II) de 1994)
La evolución tan dinámica del entorno en el que actualmente se
desenvuelven las entidades bancarias viene a otorgar una notoria trascendencia
a la contabilidad de gestión como herramienta fundamental para conocer,
controlar y hacer más competitiva la trayectoria de estas empresas en dicho
contexto.
Esta trascendencia se materializa en el importante papel que dicha
contabilidad de gestión puede jugar en relación con tres aspectos o
dimensiones sustanciales para el devenir económico de este tipo de empresas:
a) El conocimiento real de sus costes, de cara a una reducción y/o
racionalización de los mismos.
b) El conocimiento de las rentabilidades de los distintos productos y
servicios que desarrolla cada entidad bancaria.
c) El control de ciertas variables fundamentales, tales como los riesgos
de una y otra clase que estas entidades se ven obligadas a asumir en el
desarrollo de sus actividades.
Situación actual de las entidades bancarias.
La evolución actual de las entidades bancarias, en lo que a sus
resultados se refiere, se puede describir resumidamente como una clara caída de
los beneficios. En el primer semestre de 1994 el descenso de los beneficios
brutos respecto a igual período de 1993 ha sido de un 25,9% (de un 23,4% después
de impuestos). Una evolución de estas características fuerza más que nunca
a estas empresas a intentar progresar mediante la mejora de una variable interna
como es la reducción de sus costes. Si bien algunos bancos han venido salvando
su cuenta de resultados con beneficios atípicos, se trata en todo caso de
medidas coyunturales que no tienen una mínima validez estructural.
Cabe recordar a este respecto que en 1993 casi el 60% del beneficio total
de la banca se ha derivado de operaciones de intervención en los mercados
(monetarios, cambiarios y de capitales). Sabido es que existen fundamentalmente
dos tipos de negocio en las entidades bancarias: a) Negocio bancario y b)
Negocio de mercado; ahora bien, cuanto más negocio de mercado hacen estas
entidades, y menos bancario, se vuelven más volátiles y frágiles en el
desarrollo de su negocio. Hay que señalar en este sentido las fuertes pérdidas
que se vienen dando en instituciones financieras americanas en relación con
el mercado de productos derivados.
Si bien el beneficio neto de la banca ha crecido durante el pasado año
1993 en casi un 8% en términos absolutos, cabe señalar que la rentabilidad
final ha descendido en 0,7 puntos, quedando en el 0,85%. Si no fuera por la
reducción de coeficientes y las operaciones de mercados, el beneficio habría
disminuido realmente en un 45%. Por otra parte, hay que tener en cuenta a este
respecto que el R.O.E. medio de las entidades bancarias, esto es, la
rentabilidad sobre sus recursos propios, se estima que bajará en Europa en el año
2005 hasta un 10%, y conviene recordar que en España esta rentabilidad ha
venido siendo de alrededor de un 25%, mientras que lo que viene siendo normal en
la Unión Europea es que se mueva en una horquilla de entre un 12 y un 16%; todo
ello permite predecir una tendencia natural para la banca española en esa
dirección.
Necesidad de una gestión estratégica de los costes
Cuando los márgenes de las entidades bancarias se van estrechando,
debido, entre otras cosas, al incremento de la competencia, así como a la
bajada general de los tipos de interés, es fundamental conocer y controlar
los costes de los productos y servicios, y adecuar éstos en sus remuneraciones
a dichos costes.
En este sentido se pueden adoptar, entre otras, estrategias como las
siguientes:
A) Reducción de costes de personal. Cabe señalar a este respecto que el
ratio de costes de personal (el concepto más importante de los costes de
explotación en una entidad bancaria) respecto a los activos totales medios,
mientras que en Alemania es de aproximadamente el 10 por 1.000, en España
alcanza el 18 por 1.000. En cualquier caso, dada la naturaleza y las características
que reviste este sector en nuestro país, se viene llevando a cabo la reducción
de costes de personal de una forma bastante atemperada -mejor solución en todo
caso que si se llevara a cabo de forma traumática- a través de vías tales
como: a) La congelación de nuevas contrataciones de personal. b) Las
jubilaciones anticipadas y c) La concesión de bajas anticipadas.
B) Reducción de los costes generales de operaciones. Para ello se han de
adoptar -y se están ya adoptando- nuevos sistemas, por ejemplo, de auditoría y
control interno, cuya implantación puede otorgar ciertos logros de eficacia y
de abaratamiento de costes, dada la evolución de la informática, que permite
desarrollar estas tareas de una forma ciertamente centralizada y sin desplazamientos
del factor humano. Esta dimensión informática permitirá, por otra parte,
detectar con mayor rapidez las posibles deficiencias que puedan surgir en el
funcionamiento de la entidad.
C) Reducción de los costes indirectos a nivel de entidades. Es
importante que el sistema de contabilidad interna permita detectar y actuar
sobre las distintas variables que inducen la aparición de estos costes
indirectos, entre los que se encuentran los que origina el propio tamaño de las
oficinas. En este sentido no hay que olvidar que en España este tamaño es
bastante reducido en relación con el resto de los países europeos;
concretamente en nuestro país existen 900 sucursales bancarias por cada millón
de habitantes, lo que nos otorga el segundo lugar de Europa (después de Bélgica)
en este particular ranking.
D) Variabilización o paralelización de los costes en relación con los
ingresos. Contando con una adecuada información sobre los costes de unos y
otros servicios se puede llegar a poner en marcha una adecuada estrategia de
paralelización de costes e ingresos, o lo que es lo mismo, una adecuada
tarificación de determinados servicios, aquellos por ejemplo, que antes se
llevaban a cabo de forma gratuita. Parece claro que ante el proceso
internacional de desregulación (tiende a desaparecer el cómodo diferencial de
épocas anteriores), se hace fundamental una adecuada asignación de costes a
cada servicio y su correspondiente repercusión a aquellos clientes que los
utilizan.
En este contexto no hay que olvidar, en cualquier caso, otras importantes
y positivas facetas de la liberalización, como es la posibilidad de conocer y
acceder a nuevos nichos de mercado y de rentabilidad, introduciendo así una
cuña de competencia en el sistema, y por tanto de eficacia a nivel global en el
mercado.
Una partida importante de los gastos, y en definitiva de los costes
globales es, por otra parte, el impuesto sobre beneficios. Cabe reseñar a este
respecto que todo aquello que reduzca las cargas fiscales mejorará la rentabilidad
y/o el cash-flow de las entidades. En este sentido, se deberían considerar
algunas medidas, por ejemplo, el aumento de las cuotas de las amortizaciones
derivadas de aquellas normas legales que puedan permitir una cierta libertad de
amortización. También sería adecuado a este respecto el que la normativa
permitiese el aumento de la base amortizable de los activos fijos, a través de
su revalorización, aunque pudieran estar incluso supeditados estos ahorros
fiscales, por ejemplo, al mantenimiento de las plantillas.
En este contexto, en el que se presentan constantemente nuevos desafíos
para la gestión de las empresas bancarias, hay que entender, por tanto, el
hecho que muchos bancos ya no buscan tanto el crecimiento de su negocio (dejando
al margen el tema de las fusiones) como la racionalización de las
operaciones, de sus costes, el control del riesgo, y, en definitiva, el
saneamiento de su negocio.
Un claro ejemplo de deficiencias en el control de los costes (y no
pretendemos en absoluto hacer leña del árbol caído) es el de Banesto, cuyos
costes de explotación suponían (antes del proceso de intervención) el 95% del
margen financiero; además, los costes por morosidad de este banco eran de un
37,6%, esto es, cinco veces más que la media, que se encontraba en el 7,5%.
Como contrapunto en esta materia se encuentra el Banco Popular, cuyos costes por
morosidad no alcanzaban siquiera el 3%.
Hay que tener en cuenta, en todo caso, que la banca es un sector cuyas
entidades se enfrentan, en mayor medida que otros sectores, a determinados
problemas o restricciones fácticas en su devenir a corto plazo, tales como la
necesidad de mantener un adecuado "pay-out"; un exponente real de esta
necesidad es el hecho de que son numerosos los bancos (australianos,
franceses, británicos, etc.) que en 1993 han distribuido dividendos aún
teniendo pérdidas.
Todos los anteriores datos y puntualizaciones no vienen a constituir más
que fieles reflejos de la importancia que adquiere, en el contexto de un mercado
cada vez más abierto y competitivo como es el bancario, una adecuada contabilidad
de gestión, que permita tender a optimizar y racionalizar adecuadamente tanto
las actividades internas como las operaciones externas de los bancos. No podemos
en este contexto dejar de hacer referencia al Documento nº 9 emitido por la
Comisión de Contabilidad de Gestión de AECA, titulado "La contabilidad de
gestión en las entidades bancarias", en el que han participado una decena
de estas entidades (Bancos y Cajas), y que ha contado asimismo con el
asesoramiento de la Asociación Española de Banca (AEB) y del propio Banco de
España. El citado trabajo puede servir, a nuestro juicio, como referente u
orientación sobre numerosos temas relativos a este ámbito, tanto a los
especialistas en estas materias, como a aquellas personas que en general puedan
estar interesadas en las mismas.
Cabe finalmente señalar, a modo de conclusión, que sea cual fuere el
camino elegido, las entidades bancarias van a verse obligadas a llevar a cabo un
proceso continuo de mejora de su gestión, y ello a través de un mayor y más
detallado nivel de autoconocimiento económico, que les permita así incrementar
la probabilidad de optimizar en cada momento y cada lugar la combinación de
sus productos o servicios, y consecuentemente, mejorar su grado de adaptación
a la continua evolución del mercado.