PAUTAS
PARA LA
UTILIZACION EFECTIVA
DE
Tomás
Balada Ortega
(Diario
Cinco Días: 12 de Septiembre de 1995)
El gran reto que se le presentó a la Contabilidad de Gestión al final
de la década pasada fue el adaptarse a la evolución tecnológica, a la
expansión de los sistemas de información y a los nuevos estilos de gestión,
lo cual le llevó a ejercer de elemento motivador en la racionalización y el
rediseño de muchos de los procesos empresariales, aportando la información
relevante para llevar a cabo una estricta gestión de costes centrada en el
control y reducción de los mismos.
El desafío que se le presenta a los contables de gestión es el de
sustituir o adaptar los sistemas de costes tradicionales, los cuales datan de la
primera mitad de este siglo (diseñados para satisfacer los informes
financieros y fiscales), por síntomas informativos contables de gestión más
modernos y adecuados a los nuevos entornes donde se desarrolla la gestión
empresarial.
No es que estos sistemas hayan quedado obsoletos, como se ha indicado en
alguna ocasión, sino que como consecuencia de los cambios aludidos, se han
producido modificaciones, en:
a) el número de elementos de
costes,
b) la naturaleza de los costes de
los productos,
c) la identificación de las causas
de los costes, es decir los generadores de costes (factor cuya aparición crea
el coste) y
d) la aplicación de los costes a
los productos, y por tanto los síntomas de costes tradicionales se encuentran
ante un reto importante como es el de la adaptación a este nuevo entorno.
La estructura de la empresa condicionara, los usuarios de la información
generada por la Contabilidad de Gestión, pudiendo abarcar a: la Alta Dirección,
Controller, Responsables de los Centros da transformación, Ventas o
administración, áreas de ingeniería, Aprovisionamiento, Transportes, etc.
Dependiendo de la clase y calidad de información requerida ésta se debe
facilitar por Cuentas y Centros de responsabilidad, por gamas y líneas de
productos, por origen/destino de los materiales, por zonas de venta, por
rentabilidad de clientes, etc.
Es evidente que cada estilo de gestión requiere un sistema contable de
gestión a su medida, dado que la dirección necesita de sus sistemas contables
una información relevante con la que poder tomar decisiones. Es por ello que en
la actualidad se demanda a los sistemas contables la generación de nuevos tipos
de información, para lo que hace falta una mentalidad proactiva tanto en el
proceso productivo come en el Departamento de Contabilidad.
Indicadores de
gestión
Los tradicionales indicadores de gestión ya no son suficientes para
evaluar cual es la actuación/rendimiento real de una empresa. Es verdad que la rentabilidad, los recursos
propios,
el retorno de la inversión y los costes productivos son indicadores
fundamentales para valorar la gestión, pero no es menos verdad que no son los
únicos,
El proceso de toma de decisiones por parte de la dirección necesita
tener frente a si la expresión definitiva del funcionamiento de todos y, cada
uno de los componentes de la empresa. La
dificultad principal estriba en la integración de los indicadores financieros
con otros indicadores no financieros que pueden definir diversas áreas del
negocio igualmente importantes,
Si no se produce esa integración, los procesos de mejora en la empresa,
son difícilmente aplicables. Se necesita de un punto de arranque para la
implantación de los procesos, y del conocimiento real de: cuál es la posición
que ocupa la empresa en la actualidad, cuál es la meta o misión perseguida, cuáles
son los puntos débiles, y dónde se pueden llevar a cabo las mejoras.
Los contables de gestión deben suministrar ideas sobre la forma de
organizar y estructurar la información a fin de:
- Suministrar nuevos
indicadores de gestión no financieros, tales como: calidad, satisfacción del
cliente, eficacia, eficiencia, productividad, competitividad, motivación,
etc...
- Descubrir las fórmulas
que permitan la integración de estos indicadores con los de tipo financiero,
- Desarrollar sistemas
de mejora de la gestión empresarial en función de la integración de ambos
tipos de indicadores.
Para conseguir estas tres pautas, se hace necesario replantearse los
sistemas actuales de indicadores de gestión en aras di una mayor efectividad de
los mismos, siendo necesario reforzar la relación entre los departamentos
financieros y operativos y actuando con una mentalidad proactiva y de colaboración.
Proceso de elaboración de los indicadores: El caso de la FORD
Como ejemplo de la integración de Indicadores de Gestión, podemos citar
a Ford Motor Company, donde la información proporcionada por la Contabilidad
de Gestión tiene -una base contable tradicional expresada a través de
Indicadores Financieros y otra extracontable, materializada con Indicadores
no Financieros. Algunos de los indicadores de gestión utilizados en Ford España
se detalla en el Cuadro adjunto.
En empresas como Ford se suele utilizar frecuentemente información no
financiera o extracontable, reflejada en indicadores no financieros. Por
ejemplo, si nos referimos al área de
producción, cuando se tratan temas relacionados con los volúmenes de
existencias en inventario, lo normal es expresar el número de días o de horas
de stock existente para determinadas piezas o materiales.
El sistema informático de control de inventarios permanentes de
materiales productivos, está recibiendo continuamente datos sobre los
movimientos de inventarios en distintas fases de los procesos productivos de
Ford, desde la recepción de los materiales, hasta la elaboración de los
productos terminados.
Dicho sistema actualiza los movimientos de existencias y prepara el
output de la información sobre inventarios según distintos requerimientos.
De igual forma que facilita las magnitudes contables, por plantas, fases de
producción, centros de costes, etc., también la facilita sobre el número de
piezas existentes en cada inventario. Esta información se transfiere a un
subsistema utilizado por el área de Análisis de Costes, en el que se mantienen
actualizados los datos sobre la producción planificada y diariamente se
calculan los días u horas de existencias en inventario, tomando como referencia
la producción programada.
De forma parecida se procesa la información sobre el uso de Mano de
Obra. Los outputs diarios del sistema de control y autorización de Mano de
Obra, se transfieren a los subsistemas de departamento de Análisis de Costes,
los cuales preparan la información analítica requerida por la Dirección de
Producción y de Recursos Humanos. Por ejemplo, la información sobre el
absentismo laboral, se confecciona a base de ratios de absentismo en cada una de
las plantas, centros de costes o áreas específicas.
Este tipo de información, preparada en forma de indicadores no
financieros, es de suma ayuda para la gerencia de las distintas plantas
productivas y es usada en las reuniones que convoca diariamente el Director de
Fabricación, donde se toman decisiones sobre los programas de producción y se
anticipan soluciones a los posibles problemas que puedan preverse en las
operaciones futuras.
En otras áreas de la Compañía, se utilizan otros tipos de indicadores,
con el fin de obtener la información en formatos prácticos para ayudar a la
gerencia a tomar decisiones adecuadas, según las características de cada una
de las áreas.
En general, la información obtenida a través de la Contabilidad de
Gestión, debe reunir una serie de características para que pueda ser utilizada
e interpretada correctamente por usuarios de distintas áreas y con distintas
necesidades. Hay que tener en cuenta que esta información, aparte de ser
usada en Contabilidad, también tiene que resultar válida para departamentos
tan dispares como: Producción, Ingeniería, Compras, Ventas, Planificación
de Materiales, Transportes y, sobre todo, para la Gerencia de la Compañía.
|
FINANCIEROS |
NO FINANCIEROS |
|
Ingresos
por Ventas. |
Nº
de unidades vendidas. Distribución
por modelos, mercados, clientes, etc... Penetración
en los mercados. |
|
Coste
de la producción vendida. |
Ratios
de elementos del coste. Análisis
de mercados y ventas según origen de los productos. |
|
Coste
de Producción. |
Nº
de unidades producidas. Grado
de nacionalización de los materiales incorporados al producto. |
|
Valor
de los Inventarios: iniciales, en curso, finales y subproductos. |
Días
equivalentes de existencias. Ratios
de mermas, roturas, etc. Rotaciones
y flujos de movimientos. |
|
Coste
Mano de Obra. |
Nº
de horas trabajadas totales, por; productos, componente, etc. Absentismo,
vacaciones, etc. |
|
Costes
Indirectos de Producción. |
Tasas
de asignación y reparto de los CIP imputados al producto. Absorción
de amortizaciones según vida útil de los activos. |
|
Desviaciones. |
Análisis,
ajustes y seguimiento. |
|
Costes
de las sugerencias. |
Nivel
de implantación. Rendimiento
de las mejoras. |
|
Coste
por departamentos, centros de costes, actividades y secciones. |
Tasas
de rendimientos y ratios de valoración (performance). |
|
Cuentas
de resultados. |
Rendimientos
y ratios de comparación de resultados. |
|
Informes
específicos. |
Análisis
comparativo con los competidores (Benchmarking). |
|
Costes
de la no calidad:
a) Reclamaciones por garantías.
b) Rechazo a proveedores.
c) Auditorías internas de Calidad. |
Fidelidad
de los clientes: %
de reclamaciones:
por modelo.
por componentes.
por zonas. Por
componentes, zonas, etc. Indices
de Calidad obtenida. |
|
Coste
de reproceso |
Indices
por: Cambios
en la mezcla de productos. Areas
de trabajo. Modelos. Unidad
de tiempo. Incumplimiento
del JIT. Retrasos
en las entregas. |