Los sistemas de costes en el sector de telecomunicaciones

V. ARTÍCULOS DIVERSOS SOBRE CONTABILIDAD DE GESTIÓN

El "sistema de costes" de una empresa es algo más que la mera disposición de un sistema ordenado de cuentas para reflejar las relaciones de entradas y salidas de los flujos de valor entre los diversos centros de producción que configuran la empresa y las de estos con relación al mundo exterior.

Cuando una empresa aborda inteligentemente la definición de su propio sistema de costes, con voluntad de que el mismo sea una herramienta útil para mejorar la optimización de la gestión en términos de eficiencia, los gestores de tal empresa deben ser conscientes de que están ante un reto de autodefinición de la concepción colectiva del negocio. Se trata precisamente del ordenamiento de los cauces a través de los cuales se pretende que sus propios esfuerzos (costes) alcancen la condición de productos realizados en el mercado (ingresos).

Además de esto, que ya tiene una enorme carga de dificultad-riesgo, la concepción, que habrán de concretar, ha de tener la característica de ser asumida colectivamente por todos los responsables de la gestión, de forma interiorizada, al modo que lo hacen las "instituciones" en sociología, como algo que todos o la mayoría asume, sin que nadie lo imponga.

A su vez, esa concepción colectiva de los procesos productivos que se desarrollan en el seno de la empresa, y que es la esencia de la definición de su sistema de costes, deberá ser susceptible de ordenamiento contable y compatible con los sistemas de información que existan o hayan de existir en la empresa, sin añadir esfuerzos excesivos de información sobre las fases del proceso productivo.

Por último, esta transformación del sistema de costes en un sistema de cuentas, conlleva algo que es peculiar a todo sistema de contabilización: su carácter de auditable. Aun cuando la auditoría no sea obligada ante terceros, ya que las contabilidades internas no suelen estar sometidas a esta imposición, la característica de auditable, y por tanto de consistente en el mantenimiento y evolución de sus criterios de valoración e imputación a lo largo del tiempo, también debe serle exigida desde el punto de la operatividad interna.

En resumen, antes de entrar en las dificultades prácticas que comporta la definición del sistema de costes de una empresa, podríamos esquematizar las citadas características, que debe de tener:

- Es una concepción descriptiva de las interrelaciones de valor en el proceso productivo.

* Resulta ser una concepción subjetiva de la empresa en la que ésta "se la juega".

La mayor dificultad práctica, para institucionalizar la definición del sistema de costes en una empresa, radica en hacer comprender a los responsables de la gestión, a todos ellos, la importancia del riesgo que corre la empresa en algo que, en principio les propone como un sistema formal, teórico, poco práctico, que perderá la mayor parte de su virtualidad si no es plenamente asumido por ellos.

Un sencillo ejemplo puede ayudar a entender la importancia práctica de lo que debe representar en una empresa el sistema de costes.

"Dos empresas A y B decidieron entrar simultáneamente en un mercado nuevo para ambas, con una línea de productos idéntica en ambos casos y que les exigía, también a las dos, abrir un nuevo establecimiento alejado de sus otras sedes. Todo lo hicieron de forma muy parecida de tal modo que el coste de los locales, inversión en equipos, personal contratado, etc. resultó ser prácticamente idéntico. Para que el caso resulte todavía mas fácil de analizar, sabemos también que durante los tres primeros años, vendieron aproximadamente las mismas unidades del producto y al mismo precio, ya que se trataba de un mercado muy competitivo, en condiciones muy transparentes y con un gran número de oferentes.

Al cabo de los dichos tres años el Gerente de la Empresa A comunicó a su Consejo de Administración la propuesta de liquidación de tal establecimiento, en vista de que la evolución de los precios en el mercado le hacía prever que, el escaso margen de beneficio alcanzado el último año, se transformaría en negativo en el siguiente y sucesivos. Al mismo tiempo, sometía a decisión del Consejo un hábil plan de liquidación por el cual se integraría una parte de la plantilla en otros establecimientos de la empresa. A su vez, el despido en condiciones no muy gravosas del resto de la plantilla ya se había pactado con el sindicato más representativo. Y, por último, un plan bastante razonable de venta, realizando ciertas plusvalías, del solar y del edificio donde estaba ubicado el establecimiento, permitiría que toda la operación de liquidación arrojará un saldo positivo en la cuenta de resultados del ejercicio, ahorrándose así las muy probables pérdidas de continuar en la actividad.

Para terminar la historia, únicamente diremos que la Empresa B aumentó, el cuarto año, su cuota de participación en el mercado, el establecimiento en cuestión logró una pequeña aportación positiva a su cuenta de resultados, que fué creciendo en años sucesivos con el lanzamiento de nuevos productos dentro de la misma línea de negocio y, finalmente varios años después, era el líder del mercado en tal línea de negocio, habiendo gravitado la mayor parte de la actividad de la Empresa B en esa dirección”.

El ejemplo no es un caso real, ya que resultaría muy difícil contrastar empíricamente las estrictas condiciones de semejanza entre los nuevos establecimientos de ambas empresas pero, por lo demás, el planteamiento sería fácilmente identificable con multitud de reales. Lo que a nuestro propósito interesa destacar es que, en condiciones reales idénticas, ambas empresas tomaron decisiones diametralmente opuestas, y ello podría deberse exclusivamente a una concepción distinta de un mismo proceso productivo, o sea de su Sistema de Costes.

Imaginemos que, tratando de concebir sus respectivos Sistemas de Costes, después de darle muchas vueltas a la cuestión en ambas empresas, en el seno de la Empresa A decidieron que el 10% del coste de la plantilla no era imputable al proceso de producción de la primera gama de productos que lanzaran al mercado, aunque sí lo sería a la línea de productos cuando esta se desarrollara plenamente. Por otro lado, en la Empresa B, llegaron a idéntica conclusión y por las mismas razones, pero referida al 20% de los costes de plantilla.

Esto bastaría para justificar la diferente cuantificación de la aportación al margen del establecimiento y la razonable propuesta de liquidación del mismo por parte del Gerente de la Empresa A. Triste "buena decisión" para los accionistas, suponemos, pero al fin y al cabo, una razonable decisión desde el punto de vista de los criterios que habían adoptado.

No queremos abundar más en el ejemplo, que así formulado no dará cuenta de la multitud de matices que podría alcanzar, pero es suficiente para ilustrar que concepciones diferentes de un mismo proceso productivo pueden conducir a cuantificaciones muy diferentes de las aportaciones al margen de los distintos productos que realiza una empresa y a decisiones de gestión, todas ellas razonables en los términos en que se plantean, pero con muy diferentes resultados prácticos para la Empresa. Por ello, podemos decir, coloquialmente, que en la definición de su Sistema de Costes cada empresa "se la juega".

Ciertamente, la empresa se juega en ello mucho más que el alcance de tal o cual decisión de gestión concreta, se juega el sentido que informa todas las decisiones tendentes a maximizar su eficiencia empresarial. Desde este punto de vista, el Sistema de Costes es la explicitación, en cada caso particular, del clásico esquema divulgado por C. Marx: Dinero -Mercancía - Dinero (D-M-D), en tanto que permitirá asociar, cada acto o decisión de invertir o gastar en recursos productivos, con los otros actos o decisiones subsiguientes que procuran la realización en el mercado de la mercancía producida.

El planteamiento resulta igualmente vigente, tanto para una concepción tradicional del comercio o de la industria transformadora, como para las más modernas concepciones de los negocios con estrategias corporativas muy complejas y apoyadas en una intensiva globalización de los mercados y poderosos recursos financieros y de marketing tanto institucional, como de producto.

La diferencia entre unas y otras formas de concebir los negocios, -tradicionales y modernas- abunda en la mayor necesidad de prestar atención a la concepción empresarial del Sistema de Costes por parte de las empresas modernas. Precisamente las formas modernas, por su mayor complejidad de objetivos parciales, hacen tanto más necesaria la reflexión institucional sobre la formación de los costes, que aquella que sería menester en el seno de la concepción tradicional, la cual casi convertía el planteamiento en una obviedad.

Por ejemplo, es cosa bien distinta, desde nuestro punto de vista, comprar una mercancía para revenderla con un margen siempre positivo (negocio del comercio tradicional), que comprar sistemáticamente todo aquello, que nuestro particular segmento de clientela pensamos que va a demandar, para ofrecérselo de acuerdo con la imagen de nuestra firma (concepción más moderna del negocio de distribución).

La diferencia entre uno y otro tipo de negocio es sin duda la mayor complejidad del segundo. Pero, aparte de la complejidad que explica poco por si misma, a nuestro juicio, la diferencia sustancial radica en sobre qué se proyecta la visión estratégica del negocio. En qué se fija la "vista comercial".

En el caso del comercio tradicional la "vista comercial" se proyecta sobre determinados artículos que se pueden vender con un margen razonable. A este tipo de comerciante no le importa decirle a un cliente: "lo siento pero ese artículo que Ud. busca no lo trabajamos". En cambio el comerciante de la "gran superficie" pone su "vista comercial" sobre la demanda y la capacidad de compra de un segmento de mercado, entendiendo como un fracaso comercial que un cliente habitual no encuentre entre sus estanterías aquel artículo que "debería encontrar". Su conciencia de empresario no se tranquilizará acordándose de que el fabricante de tal artículo adoptó una actitud muy dura en sus últimas negociaciones, pero tampoco se lanzará a remediar inmediatamente la falta cursando un pedido, sin antes reflexionar en su estrategia respecto a la elección de las marcas y secciones de artículos que configuran su negocio, poniendo todo ello en relación con el determinado segmento de mercado, o clientela, en el que estratégicamente decidió posicionarse: ¿Acaso el cliente frustrado no vió la mejor alternativa que se le ofrecía? ¿Dicho cliente es un típico representante de mi clientela o un tipo raro que pasó por aquí?, ¿Porqué optamos por tal fabricante en lugar de por otro?, ¿Cuando se ha gastado en publicidad la marca que tenemos en las estancias preferentes? Y así, una larguísima lista de preguntas.

Los negocios modernos son una difícil concepción estratégica basada en la obtención de beneficios globalmente, o de hacer rentables unas determinadas inversiones de capital, a través de un tipo de actividades en unos escenarios de mercado previstos. En ellos, unas veces se gana y otras veces se pierde, pero esto no tiene importancia salvo por que hay que saberlo para orientar el negocio en la dirección estratégicamente elegida. Eso no es posible hacerlo si se carece del mapa que indica, acertada o erróneamente, el cauce por el que esta previsto recuperar cada peseta gastada o invertida en la gestión del negocio; o sea, en la producción de mercancías.

Dicho mapa lo procura aquello que llamamos el Sistema de Costes que, a su vez, dará lugar a los planteamientos de la Contabilidad Interna Analítica de los Cosas, o a la idea más moderna y ambiciosa que se conoce como Contabilidad de Gestión, la cual incorporaría no solo dicho mapa, si no también la información de los escenarios que han servido de marco a la concepción estratégica elegida por la empresa.

Cuanto llevamos dicho acerca de la concepción y definición del Sistema de Costes de una empresa, sería igualmente aplicable a cualquier empresa, sea cual sea el sector de actividad económica al que esté vinculada y con independencia de su dimensión, pero el grado de dificultad para concebir el Sistema de Costes de una empresa en particular variará muchísimo en razón del tipo de actividad y de su dimensión empresarial.

No nos vamos a ocupar de la cuestión del tamaño de la empresa, ya que resulta evidente que la dificultad aumenta con la dimensión empresarial. Las empresas de tamaño pequeño en las que todas las decisiones de alguna importancia pasan por la misma cabeza, suelen confiar a la intuición de esta persona la plena concepción del negocio y en esta concepción estará incluido el Sistema de Costes. Los pequeños empresarios saben muy bien, o creen saber, como van a recuperar cada peseta que ellos mismos deciden invertir o gastar en el negocio y, en sentido contrario, perciben con claridad cuando una operación de realización (venta) aporta o no lo que de ella cabía esperar.

En las empresas grandes nadie es capaz de tener todo en su cabeza. El Sistema de Costes habrá de ser explicitado y desarrollado por la Contabilidad correspondiente, de tal modo que la única sensibilidad sobre los distintos negocios, y su aportación a la formación del resultado empresarial, será la que transmita dicha Contabilidad de Gestión.

Sin embargo, no resulta imprescindible disponer de una Contabilidad de Gestión suficientemente desarrollada para gestionar grandes empresas con relativo éxito. Lo prueban multitud de grandes empresas que han funcionado relativamente bien con Contabilidades de Gestión poco desarrolladas o inexistentes. Pero ello, lo único que demuestra es, o bien la genialidad intuitiva de sus gestores, o bien la relativa sencillez de la propuesta de los negocios abordados por la empresa por muy grande que esta fuera. Este puede ser el caso, como más adelante veremos, des las empresas operadoras tradicionales de servicios de telecomunicación.

La Contabilidad de Gestión y su correspondiente sustrato de la concepción de los Sistemas de Costes, se ha ido desarrollando, a partir de las grandes empresas del sector industrial, para ir progresivamente penetrando en empresas mas pequeñas del mismo sector y finalmente, con la terciarización de las economías más desarrolladas, se plantea su desarrollo en las empresas del sector productivo de los servicios. El proceso parece lógico no solo en razón de la preeminencia de un sector frente al otro, en una u otra etapa del desarrollo económico moderno, si no también en razón del grado de dificultad diferente que ofrece la concepción del proceso productivo de los servicios desde el punto de vista de los costes.

Existe un menor grado de dificultad para concebir el proceso de formación de los costes de un producto, cuando este es tangible y almacenable y, además, ha sido producido en un proceso industrial que sugiere un cierto paralelismo con el proceso de formación del costes, aún cuando este paralelismo pueda resultar en ocasiones engañoso. Así, las primeras Contabilidades de Costes se conocieron bajo la denominación de Contabilidades Industriales.

1.4. La subjetividad en la concepción de los costes para una gestión empresarial modernizada

Los planteamientos de Contabilidad Industrial conceden muy poca importancia a lo que venimos llamado el Sistema de Costes, entendiéndolo como la descripción, cargada de sentido estratégico, a la que se ajusta la concepción hecha por la empresa de sus procesos productivos.

Sería como darle la vuelta al planteamiento: Para una Contabilidad Industrial el proceso productivo es "el que es" y su resultado es la realización en el mercado del producto resultante por el coste industrial predefinido más un margen. Si el margen resultara ser negativo se abandonaría la línea de producción. Por el contrario, para la Contabilidad de Gestión estamos ante la concepción de un producto para el mercado con un valor de cambio conocido o esperado, que ha de ser producido sin incorporar en el proceso más valor que el equivalente de dicho precio, y ello se persigue bajo el convencimiento de servir con ello a los objetivos estratégicos generales de un proyecto empresarial

Esto no quiere decir que las empresas tradicionales carecieran de proyecto empresarial, por ejemplo, las fábricas de automóviles de hace 60 años. La diferencia es más bien de grados de libertad y de versatilidad de las unidades empresariales dentro de campos de actividad más diversificados y mercados ampliamente globalizados, que brindan mayor número de alternativas. En la actualidad, si el lanzamiento de un modelo de automóvil no alcanza el éxito de mercado esperado, probablemente no será por la desviación de su coste de producción o por que haya de ser vendido a un precio distinto de aquel con el que se proyectó, es más probable que el fracaso se reconozca como un error de valoración de las apetencias del "nicho" de mercado al que el modelo estaba destinado, o una falsa concepción de la ocupación que otros fabricantes iban a hacer de tal "nicho".

A ningún fabricante se le ocurriría hacer frente a la situación planteada, de un modelo que "no pega" en su segmento de mercado, recurriendo a una drástica rebaja de precio, salvo que piense que se pueden recuperar algunos de los costes de producción encajando el modelo en otro segmento de mercado distinto de aquel al que iba dirigido, lo cual será altamente improbable.

Pero suponiendo que esto último fuera posible y que se continúe la producción del modelo con éxito, colocándolo en su nuevo segmento de mercado y a menor precio, desde el punto de vista que nos ocupa habríamos de preguntamos: ¿cual es el coste unitario de producción del automóvil, el que pensaban antes o el que pensaron después del fracaso inicial?. Porqué la rebaja del precio habría conducido a un margen negativo, salvo que exista una nueva concepción del coste acompañando a la "reconceptualización" del modelo en el nuevo "nicho".

Es elemental que nadie continuaría esforzándose en vender una línea de productos que acumula pérdidas en la cuenta de resultados. Si esto ocurre será por una implícita o explícita reconsideración de los costes de producción, luego habremos de entender que son irrelevantes para la empresa ciertos retoques de su Contabilidad de Gestión, si con un movimiento táctico de reclasificación del segmento de mercado de destino, logran superar la hecatombe empresarial que se les venía encima.

Alguien podrá pensar que esto no es serio, y que los cálculos de costes así establecidos son una falacia carente de la más mínima objetividad y credibilidad y, efectivamente, eso es lo que con toda probabilidad pensaría el empresario industrial de hace 60 años, que no podía concebir otra Contabilidad Industrial que no fuera la que le proporcionaba un coste medio cierto, indudable y objetivo, de cada uno de sus diferentes productos.

En la revisión de esta forma de pensar ha influido, como antes decíamos, la propia evolución de los negocios industriales, el perfeccionamiento de los mercados y de las técnicas de marketing, la globalización de los mercados y la mayor versatilidad de las empresas para diversificar riesgos y, como ingrediente fundamental de tales cambios, el cambio tecnológico que siempre proporciona nuevas alternativas a los procesos productivos.

Para la reflexión que nos ocupa son importantes dos aspectos del cambio tecnológico:

La fuerte emergencia del sector de producción de ser-vicios, no podía heredar la concepción industrial del cálculo de los costes de producción, que estaba rígidamente establecida sobre el propio esquema industrial de producción y, sin embargo, estaba precisada, incluso más que las empresas industriales, de la orientación de la gestión en base a los coses de producción.

Por otra parte, en todas las empresas, cualquiera que fuera su sector de actividad, se iban desarrollando formas más modernas de gestión, con más información y la racionalización de los procesos de decisión que hada posible la mayor riqueza de información aportada por los procesos informáticos.

La confluencia de ambas tendencias ha conducido a superar la dificultad intrínseca que al principio parecía tener el cálculo de los costes de una empresa "no industrial" pero, al mismo tiempo que se superaba esta dificultad, la propia concepción de lo que deberían ser los costes ha ido cambiando.

Ha quedado ya muy alejada del interés práctico actual en las empresas la discusión sobre el "full-costing versus direct-costing". Los profesionales de la gestión, en las empresas modernas, saben muy bien lo que tales sistemas representan, pero no están dispuestos a aceptar, como paradigma de sus decisiones de gestión, cualquier algoritmo extraído de un manual de contabilidad. Prefieren ser ellos mismos los que maticen el algoritmo, llegando a una "convención" entre ellos, que se convertirá en el baremo interno para tomar decisiones o para ser juzgado por los demás una vez que la decisión fue tomada. Lo importante es que tal baremo, o norma de decisión, sistemáticamente aplicada por cada responsable en su faceta correspondiente del negocio, conduzca al óptimo de eficiencia de la gestión empresarial en su conjunto. Una anécdota puede ilustrar esto: Cierto director financiero, en una cierta circunstancia de su empresa, se veía en la necesidad de renegociar cada año la totalidad del pasivo exigible de la entidad que se encontraba fuertemente endeudada. Nuestro director financiero estaba casi siempre enredado con los banqueros en agrias discusiones de renovación de prestamos y operaciones de crédito, tratando de conseguir siempre la ampliación del riesgo asumido, por el banco correspondiente, con su empresa y el más bajo coste real del dinero.

A juicio de quienes más le conocían, aquel ejecutivo no ejecutaba mal su función. Era un buen técnico y un hábil negociador que aprovechaba con agilidad y astucia cualquier atisbo favorable de negocio para venderle, al banquero de turno, la idea del ascenso imparable de su empresa en el mercado. La simple presentación de una oferta para participar en un concurso internacional de proveedores, era buena ocasión para visitar a varios banqueros y convencerles de que elevaran a sus Juntas de Decisión una propuesta de ampliación del limite de riesgo para su empresa. Por otra parte, a la sazón, la empresa iba mejorando poco a poco su situación financiera a pesar de la obstinada actitud de sus accionistas de no hacer nuevas aportaciones de capital, a base de capitalizar beneficios y, años después, quedó demostrado que nuestro hombre no había engañado a nadie. Pero él, ya no estaba allí.

El personaje de esta historia tenía una fea costumbre. En cada reunión de directores presentaba un informe de las operaciones de crédito que había obtenido en los meses transcurridos del año, haciendo notar la diferencia entre el coste de la operación realizada y él de la propuesta menos favorable. Tales diferencias las acumulaba en un lloran total" que, según él, era el resultado de su gestión personal.

Esto le costó el puesto de trabajo a tan eficaz ejecutivo, ya que ninguno de los otros directivos, y ni siquiera el Gerente General, podían entender, ni mucho menos aceptar, que uno de ellos, y precisamente el que más Contabilidad sabía, aportara él solo a la cuenta de resultados una cantidad mayor que el saldo total de la misma ¿donde quedaba lo aportado por los demás?.

Era cierto que sin una buena gestión financiera aquella empresa se hubiera hundido, pero no era menos cierto que el Director de Exportaciones conseguía operaciones de exportación muy difíciles que elevaban la capacidad productiva utilizada de la fábrica hasta el 95% de su capacidad teórica, y que el Director de Fábrica hacía milagros de programación para cumplir los plazos de entrega de los pedidos, o que el Director de Personal, por ejemplo, siempre se las arreglaba en las discusiones de los Convenios Colectivos, para dar la sensación ante los representantes de los trabajadores de que no había ningún pedido crítico que le preocupara en aquel momento aunque le pararan la fábrica 15 días.

Aquella empresa, evidentemente, no tenía un buen Sistema de Costes, pero sin embargo funcionaba muy bien la CONVENCIÓN siguiente: "A partir de una ocupación efectiva de la fábrica del 70 % empezarnos a ganar dinero". Esto no era del todo cierto, como después se demostró con algunos crudos de costes que se hicieron, pero la CONVENCIÓN funcionó y todo el mundo -entre el principal colectivo de responsables, me refiero- sabía cuantas unidades físicas de producción semanal representaba tal 70% y si se habían conseguido la semana parada o no.

Los estudios de costes posteriormente pusieron en evidencia que había unos cuantos elementos en la gama de productos del catálogo cuya aportación al margen era muy crítica. Si estos hubieran desaparecido del "mix" vendido realmente durante los primeros años de actividad, la empresa hubiera sido inviable. Pero este "descubrimiento", cuando aconteció, no causó la más mínima sorpresa entre los directivos, ellos "ya los sabían" y sabían también que el pretendido "punto muerto" del 70% era "contando con esto". El Director de Ventas lo explicitó simplemente diciendo que "a él siempre le habían preocupado los pedidos que llegaban del segmento de mercado que consumía esa parte de la gama". Pero lo dijo sin darle la mas mínima importancia, cuando de ello había estado dependiendo, tanto como de la gestión financiera, la supervivencia de la empresa.

Ahí radia lo esencial de la cuestión. Cuando una empresa se está jugando su supervivencia si deja de vender una determinada cantidad del producto A, o al segmento de mercado X, tienen que saberlo sus ejecutivos y además tienen que saber también otros muchas cosas que se descubren analizando la formación de los costes desde la perspectiva estratégica adecuada.

Dicha perspectiva no es otra que aquella que contempla el análisis de la formación de los costes incluyendo el análisis dentro de la globalidad de la estrategia empresarial los escenarios de mercado con los que ha diseñado tal estrategia y como se piensa sacar adelante el negocio. No siempre es bueno ganar en cada operación.

Con esta nueva forma de entender los Sistemas de Costes ya no hay diferencias sustanciales entre las empresas industriales y las empresas de servicios. Para unas y otras el problema se ha vuelto más etéreo, más filosófico si se quiere, y la ventaja histórica de las empresas industriales, basada en la corporeidad del producto y el rígido "camino" para su producción, que marcaban las cadenas de montaje, ya no es más que una pequeña diferencia que, obviamente, sigue facilitando algunos aspectos de la cuestión en la medida en que resulta más fácil describir lo que se ve y se puede tocar, que lo que únicamente produce anotaciones en papeles, como puede ser para una agencia de viajes la venta de un billete de avión.

Subsiste, no obstante, una diferencia notable entre las empresas industriales y las de producción de servicios para el desarrollo del Sistema de Costes correspondiente. Nos referimos a la incapacidad de almacenamiento del producto que es consustancial a las productoras de sonidos. Cuando una línea de transporte aéreo conduce a 100 pasajeros en un avión en el que caben 300, no puede guardar las plazas sobrantes para el día siguiente, del mismo modo que una empresa operadora de telecomunicaciones no puede aprovechar la disponibilidad de capacidad de la noche anterior para aliviar la congestión de la hora punta de tráfico del día siguiente.

El diferencial de dificultad para el tratamiento de los costes al que nos estamos refiriendo, tiene que ver con una concepción determinada de la formación del valor asociada a la formación del coste de producción. Nos referimos a la clásica Teoría del Valor construida sobre paradigmas industriales y que requiere ser reinterpretada ante la evidencia de que las economías modernas producen masivamente mercancías que son servicios.

No hay mayor dificultad, a nuestro juicio, para encontrar en las empresas de servicios el equivalente de las cadenas de agregación de valor que se muestran muy palpablemente de las empresas industriales, pero hay que hacer un esfuerzo de imaginación para encontrar tal equivalente, así como para comprender, y transformar, la desocupación transitoria de los recursos en ocupación útil necesaria para alcanzar un estándar de calidad superior que redunde finalmente en un aumento del valor de cambio de los servicios realizados. Pero esto no es teoría si no "praxis" de la ejecutoria empresarial.

Cuando hablemos de los servicios de telecomunicación volverá a surgir esta cuestión y como puede ser resuelta mediante la realización (venta) de la "disponibilidad", lo que significa como las empresas de este sector han descubierto que se pueden vender servicios que son mera "disponibilidad" o estado pasivo de la estructura productiva. También lo habrán descubierto otras empresas de servicios.

2.1. Precondiciones del sector para la definición de los sistemas de costes en sus empresas

Las empresas operadoras tradicionales de servicios de telecomunicación, como ATT en Estados Unidos, la Compañía Telefónica Nacional de España o la Post Office en el Reino Unido, hasta la década de los años 70 no se vieron en la necesidad de desarrollar importantes Sistemas de Costes. Su misión empresarial consistía fundamentalmente en explotar la producción de los servicios de telecomunicación, entre otros como los de correos o telégrafos, en régimen de exclusividad bajo tres orientaciones básicas de gestión:

1. La universalización del servicio, en el sentido de avanzar en su extensión hasta los últimos rincones del país y a todas las capas sociales.

2. Lograr la suficiencia global de sus ingresos para proseguir el desarrollo de las infraestructuras, en aras de la universalización del servicio cubriendo los costes regulares de explotación, y

3. Prestar los servicios de telecomunicación en condiciones técnicas y económicas de calidad comparables con ciertos estándares universales que el propio sector, a escala mundial, iba determinando, o sea, un nivel tecnológico adecuado con el nivel de desarrollo económico del país y con la demanda de los clientes más exigentes.

No vamos a entrar en los pormenores de como estas tres orientaciones básicas de la gestión empresarial son igualmente válidas para tres empresas tan diferentes entre sí como las citadas, pero habremos de señalarlo como una realidad "de facto", que nos permite generalizar sus planteamientos, muy, semejantes, en la cuestión que nos ocupa. No obstante, veamos en líneas generales estas diferencias:

- A.T.T. en Estados Unidos fue, hasta 1.982, un "holding" de empresas operadoras de servicios de telefonía cuya extensión cubría más del 90% del territorio continental del país, operando el servicio en régimen de exclusividad, siendo como era una empresa estrictamente privada, que había llegado a un "statu quo" pactado con otras operadoras (llamado Bell Systen) que fue respetado y sancionado por las autoridades reguladoras del mercado durante muchos años.

- La Post Office en el Reino Unido fue sencillamente un Ministerio del Gobierno Británico encargado de la provisión de los servicios de correos, telegrafía y telefonía.

- La "Compañía Telefónica Nacional de España S.A. era desde 1926 una empresa privada sin participación estatal durante muchos años y cuando la tuvo fué minoritaria no superando nunca el 35% de las acciones. En todo caso, por concesión estatal, fué la empresa explotadora en exclusiva de los servicios telefónicos en prácticamente todo el país desde aquella fecha, con alguna excepción territorial transitoria.

Decíamos anteriormente que estas tres unidades empresariales, tan diferentes en cuanto a su gestación, organización y recursos, y en d orden de su dependencia del Sector Público, operaron durante muchos años siguiendo unas orientaciones empresariales muy semejantes, tales como las que hemos enunciado. Añadiremos que casi todas las operadoras de telecomunicaciones del mundo, hasta la década de los años 80, podrían ser asimiladas a alguno de los tres modelos citados y considerarlas orientadas por los mismos objetivos empresariales.

Con este panorama de agentes hasta hace solo 10 años, el Sector de los servicios de telecomunicación tenía muy poco que ofrecer como experiencia en el desarrollo de Sistemas de Costes, salvo las muy elaboradas fórmulas de Control Presupuestario que eran para dichos agentes una necesidad ineludible, bien por su carácter de actividades incluidas directamente en los Presupuestos Generales del Estado, o bien, por la compleja extensión de sus áreas territoriales de actividad, y una continua actividad inversora en infraestructuras con obras de largo período de maduración.

Ciertamente las operadoras de telecomunicaciones en general han tenido siempre muy claramente determinadas cuestiones tales como las siguientes:

- que gestores eran los responsables de la inversión o de los gastos corrientes de explotación,

- y de qué abonados o sistemas de recaudación procedían dichos ingresos, para establecer adecuadamente la gestión del cobro.

Toda esta información, de la que podría dar lugar a un Sistema de Costes, era tratada ampliamente en términos de responsabilidades presupuestarias, tanto para satisfacer los controles impuestos, que ejercía el poder regulador del Estado sobre todas las operadoras de uno u otro tipo, como por la necesidad interna de controlar la gestión. Finalmente, siguiendo la normativa contable vigente en cada país, toda esta información revertía a los esquemas de Contabilidad Externa produciendo los consabidos Estados Financieros que podían ser tan amplios y detallados como se quisiera, profundizando en las direcciones antedichas "de donde", "en que" o "quien" invirtió o gastó los recursos financieros o de donde se obtuvieron los ingresos, pero sin llegar nunca a establecer, matizadamente, la relación entre:

Hemos dicho que estas relaciones no llegaban a establecerse de forma matizada, e interesa aclarar que de formas menos matizadas sí se obtenían. La propia cuenta general (le explotación ya sería una forma de establecer tales relaciones e incluso trascender hasta niveles de desagregación mayor. Por ejemplo, la Post Office sí establecería cuentas de explotación diferentes para los servicios de correos, telefonía y telegrafía. Tal vez, Telefónica de España, cuando comenzó a explotar al principio de los años 70 su pionera Red de Transmisión de Datos por conmutación de paquetes (IBERPAC), concediera al hecho la suficiente importancia para desarrollar una cuenta de explotación separada, o separable, de la cuenta de explotación general. Por lo que respecta al "Holding A.T.T.", por la propia estructura organizativa de "holding" de empresas, se vería obligada a presentar cuentas de explotación separadas, en las que se podrían entrever las diferencias de márgenes entre los servicios de corta y larga distancia, así como de las actividades industriales que también ejercía.

En resumen, las empresas operadoras de las telecomunicaciones, como probablemente se puede decir de todos los agentes de la actividad económica, desarrollaron sus instrumentos de gestión únicamente en la medida que interesaba al logro de los objetivos empresariales que ya hemos enumerado anteriormente referidos a la etapa histórica, cuyo final podemos situar para cada una de las empresas aludidas, con los siguientes hitos:

1984: Privatización de British Telecom, heredera de las telecomunicaciones de la Post Office y A establecimiento de un duopolio, con Mercury, en el Reino Unido.

1986: Promulgación de la L.O.T. y denuncia del caducado contrato concesional de CTNE con d Estado Español y el cambio de denominación social de la Empresa Telefónica de España S.A.).

Estos hitos históricos corresponden, no con tanta precisión, a una etapa en la que ya se lían producido sustanciales cambios en el Sector:

- Comienzo del proceso mundial de desregulación del Sector, que empieza a ser abierto a la competencia en algunas facetas de su negocio.

- Un intenso cambio tecnológico que abre alternativas al desarrollo de las redes y a la forma de prestación de los servicios.

- El comienzo de una profusa diversificación de los servicios, acompañada de exigencias heterogéneas de la demanda de los diferentes segmentos del mercado.

2.2. Hacia verdaderos sistemas de costes en las empresas operadoras de telecomunicaciones

Tras la introducción de lo que entendemos por el SISTEMA DE COSTES de cualquier empresa y del preámbulo que enmarca los objetivos genéricos de las empresas del Sector, en función de sus circunstancias tecnológicas, económicas y legales, hasta los primeros años de la década de los 80, parece razonable entender que no ha podido hablarse de verdaderos SISTEMAS DE COSTES en el Sector hasta hace muy pocos años. Por lo tanto, aunque algunas operadoras, como Telefónica de España, empezaron a trabajar con esta perspectiva muy al comienzo del cambio de escenarios, queda todavía bastante por hacer. No obstante, se empiezan a tener bastante claras algunas líneas generales de lo que pueden ser los SISTEMAS DE COSTES de las operadoras "ex-tradicionales" de servicios de telecomunicación.

La primera dificultad que se presenta a una operadora de Telecomunicaciones que trata de definir su SISTEMA DE COSTES es saber lo que vende: Qué "cosas" vende.

La cuestión no estará clara, en principio, porque todo el mundo asocia el acto de venta con una realización en el mercado por un precio. Y las telecomunicaciones hasta entonces, y en buena medida hasta ahora, no tenían precios, si no tarifas, que es un concepto de fiscalidad impuesta.

Resultará pues preciso diferenciar lo que la gente paga, porque no tiene más remedio, de lo que la gente pagaría de grado por un servicio que compra para su satisfacción.

Sin embargo, desde el punto de vista de la concepción del SISTEMA DE COSTES resultará preciso empezar por algún sitio y, evidentemente, es más operativo empezar por lo que nos viene dado que por una elucubración acerca de lo que sería, o deberá ser, cuando los mercados de telecomunicaciones se liberalicen plenamente.

Lo que nos vendría dado eran los pseudo-precios (tarifas) que se aplicaban a los servicios y, tratando de eliminar conceptos demasiado localistas, nos quedaríamos únicamente con los más generales, que fueran identificables en un esquema supranacional europeo o mejor comunitario europeo, si de una operadora europea estuviéramos hablando.

Debemos insistir en que la lista de conceptos tarifarios buscada, no tiene otra finalidad que la de ayudamos a reconocer la lista de servicios que vendemos. De esta manera, habríamos llegado a establecer una primera relación de correspondencias entre conceptos tarifarios típicos y servicios diferenciables, por ejemplo dentro del ámbito de la telefonía básica de voz, y haciendo algo semejante para las prestaciones de transmisión de datos, alquiler de circuitos, servicios de valor añadido, etc.

SERVICIO PRESTADO	CONCEPTO TARIFARIO
- Conexión específica del cliente a la red.	- Cuota de conexión (una sola vez).
- Disponibilidad temporal de acceso.	- Cuota de abono (cada período de tiempo).
- Utilización de la red.	- Tarifas por cada llamada efectiva (dependiendo del número de llamadas, distancia, día-hora, y tiempo de conversación).

Podríamos cuestionamos si estos servicios, identificados a través de los conceptos tarifarios tradicionales más generalizados en Europa, son realmente los entes más idóneos para la comercialización: ¿por qué no vender el paquete de servicios de telefonía de voz a tanto alzado, imitando sistemas de tarificación "flat-rate", como los que han existido y existen en otros países, que cobran una cantidad fija mensual, según segmentos de mercado, sin considerar las llamadas efectuadas en un cierto ámbito? Consideraciones de este tipo podría conducimos a esquemas radicalmente diferentes.

Pero nuestro SISTEMA DE COSTES, que todavía estamos esbozando, tiene que asentarse sobre una realidad empresarial concreta y, t como decíamos anteriormente, esta nos ha de venir dada, no la podemos inventar.

En razón de esto prosigamos con el desarrollo del anterior esquema limitándonos a lo que resultaba inevitablemente necesario.

Aceptando que los servicios de "conexión específica del cliente a la red" pueden considerarse homogéneos entre sí para facilitar la comercialización, salvo en condiciones extremas de clientes ubicados en áreas de población muy dispersa o en extrarradios de núcleos de población concentrada, y en aras de facilitar la universalización del servicio que en capas marginales aún no ha sido lograda, se puede considerar que disponemos de un primer concepto de servicio que no habrá de requerir mayores matizaciones.

Algo semejante se puede decir del servicio de "disponibilidad temporal del acceso", salvo que habrían de ser diferenciadas formas de disponibilidad de acceso que requieren elementos especiales como por ejemplo las líneas que están asociadas varias entre si a nivel del acceso (líneas de enlace).

Pero, en relación con los servicios de "utilización de la red", resulta imposible obviar decisiones al respecto de la consideración del fenómeno del establecimiento de la llamada, la duración de la misma, la distancia sobre la que se efectúa, y algo muy esencial para la economía de las telecomunicaciones y la forma