DOCUMENTO Nº 1
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Abstracts |
ÍNDICE
1. EL ENTORNO EN QUE SE DESENVUELVEN LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES.
2. LA ESTRATEGIA DE LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES
3. LA RESPUESTA CONTABLE
3.1. LA CONTABILIDAD DE COSTES
3.2. LA CONTABILIDAD DE GESTION
3.2.1. Concepto de contabilidad de gestión
3.2.2. Contenido de la contabilidad de gestión
3.2.3. Evolución histórica de la contabilidad de gestión
3.2.4. Los modelos de contabilidad de gestión
3.2.5. Interrelaciones entre la contabilidad de gestión y la contabilidad
financiera
3.3. LA CONTABILIDAD DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.
3.3.1. Concepto de contabilidad de Dirección Estratégica.
3.3.2. Contenido de la contabilidad de Dirección Estratégica.
3.3.3. Los responsables de la contabilidad de Dirección Estratégica.
3.4. EL MARCO CONTABLE QUE OFRECE EL SOPORTE RACIONAL A LAS DECISIONES ESTRATEGICAS Y TACTICAS
Este
Documento trata de delimitar los objetivos y el ámbito de actuación de la Contabilidad de Gestión, así como de las disciplinas más cercanas
a la misma y que tienen un tipo u otro de relación con la misma, como son la Contabilidad
Financiera y la Contabilidad de
Dirección Estratégica (denominada Contabilidad Directiva en la primera
edición del Documento, término sustituido en los últimos años por el antes
citado).
Por
otra parte, se establece la relación entre la Contabilidad de Gestión y la Contabilidad
de costes, verdadero núcleo fundamental y antecedente de aquella. La
Contabilidad de Gestión constituye una ampliación y evolución enriquecedora,
tanto en lo extensivo como en lo intensivo, del propio contenido de la
Contabilidad de costes.
A continuación se exponen las ideas básicas en torno a estas cuatro disciplinas: Contabilidad Financiera, Contabilidad de Costes, Contabilidad de Gestión y Contabilidad de Dirección Estratégica).
Contabilidad financiera
Elabora información de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados y de conformidad con el objetivo general de obtención de la imagen fiel representativa del patrimonio o riqueza de la empresa, informando al final del ejercicio de los cambios habidos en su situación financiera y de los resultados obtenidos durante el mencionado ejercicio.
Medición retrospectiva
del acontecer empresarial; por lo tanto, la información contable tiene un
carácter histórico.
Visión condensada de la organización considerada como un todo.
La información que suministra la contabilidad financiera se destina a:
Usuarios externos principalmente: cuentas anuales de obligatoria presentación.
Usuarios internos: gestión financiera de la empresa. Estados contables intermedios e información más analítica que sirve de apoyo a ciertas decisiones por parte de los responsables de la gestión financiera.
Interrelaciones de la contabilidad financiera con la contabilidad de gestión:
Para el cálculo de costes, la contabilidad de gestión utiliza datos
elaborados por la contabilidad financiera (costes externos de materiales,
personal, etc.)
A su vez, la contabilidad de gestión (por medio de la contabilidad de
costes) ofrece a la contabilidad financiera informes relativos a la valoración
de los inventarios producidos por la empresa y al coste de los productos
vendidos, para la elaboración de las cuentas anuales.
Como se puede apreciar, existe un intercambio informativo entre la contabilidad financiera y la contabilidad de gestión a través de la contabilidad de costes, pero no así en lo que respecta a la racionalización del coste y a su utilización para apoyar la acción decisoria de los órganos directivos, que no corresponde a la contabilidad financiera sino a la contabilidad de gestión.
Contabilidad de costes
Así como la contabilidad financiera se ocupa de la captación, representación y medida de las transacciones externas, la contabilidad de costes se refiere básicamente al tratamiento contable de parte interna de circulación de valores: transformación de inputs en outputs aptos para el fin al que se destinen.
La información que suministra la contabilidad de costes se basa en hechos reales o históricos y se emplea para determinar el valor de las existencias al final del ejercicio y el coste de los productos vendidos; sirve también de apoyo para la formación de presupuestos y el cálculo de los costes estándares y desviaciones.
La necesidad de valorar las existencias con criterios admitidos por la contabilidad financiera ha sido tradicionalmente un objetivo prioritario de la contabilidad de costes, por exigencias de los auditores y de las Bolsas de Valores.
Por todo ello, hasta los años sesenta, el principal objetivo de la contabilidad de costes era el cálculo y determinación del coste de los productos, con la mayor precisión posible. Hasta dicha década, la contabilidad de costes estuvo sometida, en gran medida, a la contabilidad financiera.
A partir de los años 60 se sintió la necesidad de obtener diversos costes para diferentes propósitos, según las necesidades de los usuarios internos que tenían que tomar decisiones de muy diversa índole. Se sale así de los estrechos límites a que la había sometido la contabilidad financiera para integrarse en los dominios más amplios de la contabilidad de gestión.
La necesidad de perfeccionar el proceso de toma de decisiones ha provocado que los sistemas de información utilizados tradicionalmente por la contabilidad de costes hayan quedado, en parte, obsoletos e insuficientes para proporcionar el amplio caudal informativo que necesita el empresario en entornos de creciente turbulencia.
La contabilidad de costes constituye un subconjunto
fundamental de la contabilidad de gestión, de tal forma que una empresa
puede desarrollar una contabilidad de costes sin haber implantado una
contabilidad de gestión. Por
el contrario, una empresa que ha establecido una contabilidad de gestión,
necesariamente debe tener una contabilidad de costes.
Contabilidad de gestión
De la evolución de la contabilidad de costes surge la contabilidad de gestión para afrontar las mayores demandas informativas de la empresa moderna.
La contabilidad de gestión se ocupa de la captación, medición y valoración de la circulación interna de la empresa, así como de su racionalización y control, con el fin de suministrar a los diferentes estamentos directivos de la organización la información suficiente y relevante para la toma de decisiones.
Una empresa que tiene desarrollada una
contabilidad de gestión, necesariamente debe tener una contabilidad de
costes
Los nuevos métodos de gestión (JIT, calidad
total, fabricación flexible,
BPR, TI, etc.) introducen factores adicionales en la determinación y
control de costes, por lo que deberán basarse
en una información más amplia que la proporcionada por la
contabilidad de costes.
El contenido de la contabilidad de gestión responde a las mayores exigencias informativas para la toma de decisiones en entornos de creciente turbulencia e incertidumbre.
Los modelos de contabilidad de gestión se
elaboran condicionados por el objetivo (único o múltiple) de
información que se quiere
alcanzar para apoyar la adopción de decisiones de los órganos directivos.
La utilización de técnicas como la gestión de los costes por actividades permiten a la contabilidad de gestión una mejor racionalización del costes y posibilitan la formulación de juicios de valor para apoyar la toma de decisiones que tienden a incrementar la eficiencia de la empresa; por ejemplo:
Suprimir actividades que implican costes, pero no añaden valor para el cliente.
Optimizar las actividades (primarias y de apoyo) que generan valor para el usuario de productos y servicios.
Aceptar
o rechazar pedidos, basándose en los ingresos y costes adicionales, capacidad disponible, etc.
Planteamiento y valoración de opciones alternativas, tales como:
Fabricar el producto completo o bien comprar partes definidas o subconjuntos.
Mecanizar o automatizar determinados procesos o no.
Eliminar un producto o servicio, una zona de ventas, etc.
Determinar el programa óptimo (de aprovisionamiento, fabricación,
etc.).
La contabilidad de gestión se orienta, por lo tanto, a apoyar la
toma de decisiones por los órganos internos, en un horizonte temporal del
corto plazo (decisiones tácticas y operativas) y al control de gestión.
Contabilidad de dirección estratégica
La contabilidad de dirección estratégica surge en la década de los ochenta como un nuevo paradigma contable que tiene por objeto ayudar al empresario a obtener ventajas competitivas para la organización, basándose en el análisis e interpretación de la información interna y externa de la empresa.
Los informes que procesa, analiza e interpreta la contabilidad de dirección estratégica proceden de dos ámbitos diferentes, pero muy interrelacionados:
Informes procedentes del entorno (financieros y no financieros).
Informes derivados de la propia organización:
Informes financieros (contabilidad financiera y contabilidad de gestión).
Informes no financieros (cuantitativos y cualitativos).
Todos estos informes son analizados e interpretados por la contabilidad de dirección estratégica a fin de obtener información estratégica suficiente, relevante y oportuna que comunica a la alta dirección para apoyar la adopción de decisiones estratégicas y estructurales, de las que derivará la toma de decisiones tácticas y operativas que apoya a la contabilidad de gestión.
De todo ello se deduce que la contabilidad de
dirección estratégica tiene un contenido pluridisciplinar que va más allá de la contabilidad
financiera y de la contabilidad de gestión, de las cuales se nutre en
parte, para adoptar una visión más
amplia, estratégica, dinámica y flexible que permita a la empresa
adaptarse continuamente al entorno, obtener ventajas competitivas sostenidas
y asegurar la viabilidad y supervivencia de la organización.
La contabilidad de dirección estratégica
interviene en los tres procesos básicos de la alta dirección:
1. Diagnóstico permanente y evolutivo
de la organización:
1.1. Análisis del ámbito externo: determinación de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno en cada momento.
1.2. Análisis interno: identificación de las fuerzas y debilidades de la
empresa en cada uno de los segmentos de actividad.
1.3. Determinación de la posición
competitiva de la organización: ventajas e inconvenientes que presenta
(para apoyar la elección de estrategias).
2. Planificación estratégica: determinación de objetivos, formulación de estrategias y su
desarrollo e implementación.
3. Control estratégico
que asegure la obtención de ventajas competitivas, en un enfoque de
mejora continua hacia la excelencia empresarial.
The present Document attempts to set out the aims and scope of the
activities of Management Accounting, as well as the other disciplines
which are closely related to it or which have some kind of connection, such as Financial
Accounting and Strategic Management Accounting (referred to in the
first edition of this Document as Accounting for Directors, a term replaced
over recent years by the one mentioned above).
On the other hand, the relationship is established between Management
Accounting and Cost Accounting, the true basic core of the former and its
forerunner. Management Accounting represents an enriching and widening of the
development, both extensively and intensively, of the contents of Cost
Accounting itself.
Below, we set out some basic ideas concerning these four disciplines:
Financial Accounting, Cost Accounting, Management Accounting and Strategic
Management Accounting.
Financial
Accounting
The Financial Accounting Basic characteristics: drafts information in
accordance with generally accepted accounting principles and with the general
goal of obtaining a true reflection of the company's wealth or patrimony,
reporting at year's end of the variations its situation has undergone and the
results obtained during the preceding accounting period.
Retrospective measurement of business activities; the accounting
data therefore has an historical element.
Condensed view of the organization seen as a whole.
The information supplied by financial accounting is aimed at:
- Mainly external users:
presentation of the compulsory annual accounts.
- Internal users: financial management
of the company. Provisional financial statements and more analytical data
supporting the decisions of those responsible for financial management.
Interconnection of the financial accounting with management accounting:
- To calculate costs, management
accounting uses data produced by the financial accounting system (external costs
of materials, personnel, etc.)
-
Management accounting, in turn, provides financial accounting (through
cost accounting) with reports regarding the valuation of the stocks produced by
the company and the costs of the products sold for the drawing up of the annual
statements.
It can be seen that there is an exchange of data between both financial
and management accounting through cost accounting, but this is not the case in
the rationalization of the cost and its use to support the
decision-making function of senior management which does not correspond to
financial accounting but to management accounting.
Cost Accounting
Just as financial accounting deals with capturing, representing and
measuring external transactions, cost accounting basically refers to the
accounting treatment given to the internal portion of stock: transformation of inputs
into outputs suitable for the purpose they are intended for.
The information supplied by cost accounting is based on real or
historical facts and is used to determine the value of the stock on hand at the
end of the accounting period and the cost of the products sold; it is also used
as support for the drafting of budgets and the calculation of standard costs and
their deviations.
The need to evaluate the stock using criteria accepted by financial
accounting has traditionally been one of the aims of cost accounting, as a
result of the demands of Auditors and Stock Exchanges.
For this reason, the main aim of cost accounting was, until the sixties,
the calculation and determination of the cost of products as precisely as
possible. Until that decade, cost accounting was subordinated, to a large
extent, to financial accounting.
From the 1960's, it was felt to be necessary to obtain different costs
for different purposes, depending on the internal requirements of the users who
had to make a great variety of decisions. As a result, the narrow limits to
which financial accounting had restricted cost accounting were broken and it was
able to penetrate the wider fields of management accounting.
The need to perfect the decision-making process has meant that the data
systems traditionally used for cost accounting have in part become obsolete and
insufficient to provide the enormous amount of data flow required by businessmen
in increasingly turbulent circumstances.
Cost accounting makes up a basic subset of management accounting as a
company may effect its cost accounting without having set up a management
accounting system. On the other hand, a company that has established a
management accounting system must necessarily have implanted a cost accounting
system.
Management accounting
Management accounting grows out of the cost accounting
in order to face up to the increasing demands for data in the modern firm.
Management accounting deals with the capture, measurement and valuation
of the company's internal circulation as well as its rationalization and
supervision so as to supply the various levels of the organization sufficient
and relevant data for them to make decisions.
A company which has a highly developed management accounting system must
necessarily have cost accounting.
Recent management techniques (JIT, Total Quality, flexible manufacturing,
BPR, TI, etc.) introduce additional factors into the determination and control
of all kinds of costs which must therefore be based on the wider scope of data
provided by cost accounting.
The contents of management accounting correspond to the greater demands
for data which are necessary for making decisions in circumstances of increasing
uncertainty and turbulence.
The management accounting models are drawn up on the basis of the (single
or multiple) aim of the information one wishes to obtain in order to support the
adoption of decisions by the institutions in charge.
The use of techniques such as cost management by activities allows
management accounting to rationalize better the costs and enables it to reach
value judgements which can be used in support of the decisions taken with a view
to improving the company's efficiency; for instance,
- To eliminate activities which
involve additional cost but add no extra value for the customer.
- To optimize the activities (both
the main and the support activities) which will generate value for the user of
the company's products and/or services.
- To accept or reject orders, on the
basis of the additional costs and
income involved, available capacity, etc.
- Discussion and assessment of the
alternatives available, such as:
* Manufacture the entire product or
else buy in defined parts or subsets.
* Whether or not to mechanize or
automate certain processes.
* Eliminate a product or service, a
sales region, etc.
* Determine the optimal programme
for stockpiling, manufacture, etc.).
- Management
accounting is, therefore, aimed at supporting the decision-making of internal
organs over a short-term perspective (tactical and operational decisions) and
management control.
Strategic management accounting
Strategic management accounting
arose during the eighties as a new accounting model with the aim
of helping the businessman to obtain a competitive advantage
through organization and on the basis of the analysis and interpretation of
internal and external company data.
The reports which strategic management accounting processes, analyzes and
interprets are from two very different fields although tightly interwoven:
- Reports from the environment
(financial as well as non-financial).
- Reports deriving from the company
itself:
*
Financial reports (financial accounting and management accounting).
* Non-financial
reports (quantitative as well as qualitative data).
All these reports and date are analyzed and interpreted through strategic
management accounting in order to obtain sufficient, relevant and suitable
strategic information for transmission to the senior management in order to
support their adoption of strategic and structural decisions from which will
follow the tactical and operational decisions supporting management accounting.
From all of the above, it can be seen that strategic management
accounting is multidisciplinary in contents and goes beyond financial
accounting and management accounting, in which it has part of its roots, in
order to adopt a more wide-ranging, flexible, dynamic and strategic
perspective allowing the company to adapt to its environment, obtain sustained
competitive advantages and ensure that the organization is viable and can
survive.
Strategic management accounting is involved in the three basic processes
of senior management:
1. Permanent and developing
diagnosis of the organization:
1.1. Analysis of the external scope:
revealing the opportunities and threats afforded by the context at any given
time.
1.2. Internal Analysis:
identification of the company's strengths and weaknesses in each of its business
areas.
1.3. Fixing the organization's
competitive position: advantages and disadvantages presented (to support the
choice of strategies).
2. Strategic Planning: establishment of goals, choising of strategies, their implementation and
development.
3. Strategic Control to ensure that competitive advantages are seized with a view to
continual improvement towards business excellence.