A) OTRAS PUBLICACIONES AECA SOBRE CONTABILIDAD DE GESTIÓN

Indice

 

 

Capítulo 11

  

LA  GESTION  DEL  CONOCIMIENTO  Y  LA MEDIDA  DEL  CAPITAL  INTELECTUAL

EN CONTABILIDAD  DE  DIRECCIÓN  ESTRATEGICA

 

Dr. José Alvarez López

Profesor Emérito de la Universidad del País Vasco

 

Dr. Felipe Blanco Ibarra

Catedrático de Costes de la Universidad del País Vasco

Miembro de la Junta permanente de la Comisión de Contabilidad de Gestión de AECA

 

 

El conocimiento

 

El mundo evoluciona hacia una economía mayoritariamente basada en el conocimiento, con un entorno de cambio permanente y acelerado. El centro de gravedad económico se desplaza hacia el dominio del conocimiento, donde la imaginación es el recurso más importante.

 

De acuerdo con M. Tejerina (1998) el conocimiento se ha convertido en el recurso económico clave y en la principal fuente de ventaja competitiva. Todas las empresas que triunfan es porque saben hacer algo muy bien y ese saber hacer reside en las personas y en los equipos de trabajo de la empresa. La principal función de la organización consiste básicamente en saber encapsular el conocimiento para conseguir que éste se incorpore y se traslade a toda la empresa; que vaya creciendo cada vez más y, en consecuencia, pueda desarrollarse en beneficio de la entidad y de la propia sociedad.

 

Los rasgos siguientes son algunos relativos al nuevo entorno en que se mueven nuestras empresas (Mulder, 1998). Todos ellos están interconectados:

 

·   La globalización: abre a las empresas enormes posibilidades de crecimiento, pero a cambio, incrementa mucho el número de competidores. Implica mucha más oferta y mucha más demanda; el mercado es el planeta. Bajo esta perspectiva, uno de los factores de éxito es la capacidad de las organizaciones de aprovechar las nuevas oportunidades de negocio. Las redes globales requieren mayor capacidad de innovación y adaptación. El cúmulo de intangibles radica en el talento de las personas. Intangibles como la cultura, el prestigio de la marca, la imagen, el clima organizativo o la capacidad de aprender y asimilar conocimientos se convierten en factores determinantes para el valor de las empresas.

·   El desarrollo tecnológico. Si las telecomunicaciones permiten disponer de información en tiempo real para todo el planeta, el desarrollo de la revolución tecnológica es exponencial. Así, por ejemplo, la capacidad de los microprocesadores se duplica cada 18 meses. Lo importante es contar con personas que sean capaces de adaptarse y de aprender constantemente.

·   La rapidez en el intercambio de la información ha cambiado el contexto del mercado. La información no sólo se acumula exponencialmente, sino que además lo hace generando un conjunto de nuevas interrelaciones. Se enriquece la economía y la información, al generar nuevos conocimientos, se hace más valiosa que el propio dinero. El uso de la información ha hecho posible la tecnología informática.

 

Las principales etapas que conducen a la obtención del conocimiento y su aplicación, son las siguientes:

 

·  Primera etapa: DATOS o informes brutos. De su adecuado análisis surge la Segunda etapa: INFORMACION que debidamente interpretada genera la Tercera etapa: el CONOCIMIENTO el cual, tras un proceso de creación mental y reflexión se utiliza para la obtención de la Cuarta etapa: COMPETENCIAS DISTINTIVAS.

 

El conocimiento puede ser tácito (inherente a cada persona) y explícito (a disposición de toda la empresa).Existe una estrecha relación entre ambos:

 

·   conocimiento tácito – conocimiento explícito

·   conocimiento explícito –  conocimiento tácito.

 

El conocimiento tácito es aquél que reside en la mente de los empleados; se caracteriza por ser difícil de codificar, formalizar y transmitir. En cambio, el conocimiento explícito es transmisible mediante lenguaje formal y sistemático.

 

Nuestro entorno socioeconómico ha evolucionado desde la primaria Sociedad Agrícola en la que eran fuentes fundamentales la tierra y el trabajo; continuando con la Sociedad Industrial, en la que el capital pasó a ser clave al sustituir el factor tierra, hasta llegar a la actual Sociedad del Conocimiento (Rodríguez, 1999), caracterizada por el peso del saber y de los trabajadores del conocimiento en las organizaciones.

 

Actualmente, el capital intelectual es un componente esencial de la valoración de empresas. Ya no se contemplan las empresas solamente en función de sus resultados financieros, sino también de acuerdo con la calidad de sus recursos humanos (capital humano), de la importancia y fidelidad de su cartera de clientes (capital clientes) y de la eficiencia de su organización y estructuras productivas (capital organizacional).

 

La gestión del conocimiento

 

La razón principal de la gestión del conocimiento es convertir el conocimiento tácito en conocimiento explícito, de tal forma que pueda ser compartido por otros. Así ocurre con la conversión de aprendizaje individual en aprendizaje de la organización.

 

La empresa debe proporcionar un contexto adecuado para que sus empleados generen conocimiento y éste sea integrado y transferido a los distintos sectores de la entidad hasta convertirse en conocimiento organizativo.

 

La conversión del conocimiento se origina mediante la interacción entre conocimiento tácito y explícito. De acuerdo con Ordóñez (1999) la gestión de los flujos de conocimiento es la clave; para ello hay que realizar un análisis interno a fin de identificar, desarrollar, proteger y desplegar los recursos y capacidades hasta la consecución de una ventaja competitiva sostenible.

 

La conversión del conocimiento se origina mediante la interacción entre conocimiento tácito y explícito durante los procesos de socialización (conversión de tácito a tácito), internalización (conversión de explícito a tácito), externalización (conversión de tácito a explícito) y combinación (conversión de explícito a explícito), de acuerdo con Ordóñez.

 

Siguiendo a Nonaka y otros, (1999) mientras el conocimiento explícito es capturado sistemáticamente, el conocimiento implícito se transforma en aprendizaje individual. La gestión del conocimiento trata de convertirlo en aprendizaje empresarial. De este proceso pueden resultar cuatro tipos de conocimiento:

 

·   Conocimiento intuitivo: cuando el conocimiento tácito de una persona se convierte en conocimiento tácito de otra persona.

·   Conocimiento conceptual: cuando el conocimiento tácito de una persona se c0nvierte en conocimiento explícito de otra persona.

·   Conocimiento operacional: cuando el conocimiento explícito de una persona se convierte en conocimiento tácito de otra persona.

·   Conocimiento sistemático: el conocimiento explícito de una persona se convierte en conocimiento explícito de otra persona.

 

De acuerdo con Azúa (1998) la gestión del conocimiento es la tarea de reconocer un activo humano enterrado en las mentes de las personas y convertirlo en un activo empresarial al que puedan acceder y que pueda ser actualizado por un mayor número de personas, de cuyas decisiones dependa la empresa. La gestión del conocimiento es el conjunto de procesos que permiten utilizar el conocimiento como factor clave para añadir y generar valor a la organización.

 

Los procesos implicados en la gestión del conocimiento son:

 

·   Generar o captar conocimiento a través de operaciones internas, como puede ser la formación del personal o bien por acceso a fuentes externas.

·   Estructurar y aportar valor al conocimiento captado. Interesa almacenar el conocimiento adquirido para hacerlo reutilizable cuantas veces sea preciso.

·   Transferir el conocimiento, ya sea de manera formalizada o bien informalmente.

·   Establecer los mecanismos para la utilización y reutilización por parte de las personas y equipos de la organización.

 

            Para Martínez Tejerina (1998) la gestión del conocimiento es el conjunto de procesos y actividades encaminadas a buscar, crear, diseminar y proteger la utilización del conocimiento o capital intelectual de una empresa, para mejorar globalmente añadiendo inteligencia, valor y flexibilidad a todo el negocio. Se trata de crear procesos más socializados acompañados de métodos capaces de ayudar a generar conocimiento activo; dar ocasión de crear la creatividad (capacidad de pensar, crear e innovar) y la inicia­tiva (capacidad de hacer y aportar soluciones). En definitiva, tener una arquitectura sinérgica orientada a la acción que anime a las personas a trabajar en equipo, desplegando su actividad, actitudes y creatividad; de esta forma se contribuye a que todos liberen su fuerza intelectual latente que permanece oculta por falta de dinamismo.

 

El conocimiento es un componente esencial de la nueva economía; se deriva de la era de la información que caracteriza las tres últimas décadas..

 

Para Montoro (1999) la gestión del conocimiento y el capital intelectual de las empresas viene a enriquecer el concepto de competitividad e incluso puede ser un factor determinante de la misma. Así como la información es un flujo de mensajes neutros, el conocimiento es una información asimila­da y estructurada de acuerdo con la persona que la posee. El conocimiento y la gestión del conocimiento revelan la importancia que están adquiriendo actualmente los activos inmateriales los cuales se pueden convertir en la clave de diferentes estrategias competitivas.

 

El conocimiento es el factor más importante de los actuales procesos económicos y la inteligencia – componente básico del conocimiento– es la clave principal que explica las transformaciones sociales de los últimos tiempos así como los vertiginosos avances tecnológicos producidos en las diversas ramas del acontecer económico y social.

 

En la última década surgió la expresión Capital Intelectual como represen­tativo del valor total de los activos intangibles que posee una empresa en un momento dado. Estos intangibles ni están adecuadamente contabilizados ni figuran en las cuentas anuales (balance, pérdidas y ganancias y el anexo). En definitiva, son aplicaciones concretas de la inteligencia del desarrollo mental de los recursos humanos y del conocimiento en acción (Bueno, 1999).

 

El capital intelectual está formado por tres componentes básicos fuertemente interrelacionados de cuya conexión e interacción surge la generación de valor para la empresa:

 

·   El capital humano: está formado por el "savoir faire" de las personas, su creatividad, su potencialidad de investigación, sus conocimientos, valores y capacidades; en suma, su talento y experiencia. De este primer bloque del capital intelectual surge el siguiente:

·   El capital estructural: está compuesto por la infraestructura de la empresa (cultura y filosofía de la dirección; la organización: conoci­miento, destreza y experiencia incorporada a los procesos empresariales), así como las diversas tecnologías o conocimiento incorporado a los productos y servicios, procesos técnicos y de gestión de I+D.

·   El Capital relacional: se deriva de los dos componentes que acabamos de citar (capital humano y capital estructural). Está integrado por el conjunto de relaciones y vínculos que mantiene la organización con los diversos agentes sociales (stakeholders) , clientes, proveedores, etc. que forman el microentorno de la organización.

 

            De acuerdo con Becerra Olmos (2000) es conveniente diseñar un proceso de gestión de activos intelectuales integrado por las siguientes actividades:

 

·   Generación de activos intelectuales que pueden obtenerse de dos fuentes: la creación interna que está en función del volumen de inversión de I+D destinada a la creación de nuevos productos, y la adquisición externa de la propiedad intelectual.

·   Protección de la propiedad intelectual. Se trata de proteger legalmente el conocimiento de la empresa; para ello, se realizan los trámites necesarios para documentar y tramitar la obtención de patentes, incluyendo la defensa ante posibles objeciones.

·   Ejecución de los derechos de propiedad intelectual. Para ello se necesita el seguimiento de las actividades de los competidores en distintos mercados y la iniciación de acciones legales en caso de ser necesario. El sector del software está muy implicado en esta problemática, debido a la creciente piratería informática existente.

·   Rentabilizar los intangibles. Existen tres formas principales: la explotación directa de los activos intangibles que se consideran estratégicos; los ingresos por licencias otorgadas para operar en otros mercados; y los ingresos derivados de la venta de licencias o bien del intercambio con una empresa asociada.

·   Gestión de la cartera de activos intangibles. Se basa en la identificación de todos los activos intelectuales existentes en la empresa; se trata de valorarlos y analizar su encaje con la estrategia de la empresa. Para cada uno de estos activos se hace el seguimiento de las actividades de protección, ejecución y rentabilización que acabamos de mencionar.

·   La gestión en la nueva economía. En la nueva economía, gran parte del valor surge de los activos intangibles cuyas prácticas financieras de valoración, análisis y reporting requieren un enfoque diferente. Por ello, es preciso desarrollar e implantar un proceso específico de gestión de activos intelectuales.

 

La sociedad del conocimiento

 

Estamos dejando atrás la sociedad industrial tal y como nosotros la entendíamos, en la que poseer tierra y capital eran los factores más importantes para la generación de la riqueza. En otras palabras, los principales activos que generaban valor capitalizable para las empresas eran los activos materiales o tangibles.

 

Hoy día vislumbramos cambios, que no hubiéramos pensado hace tan sólo cinco años, en el sentido de que lo importante en esta nueva sociedad del conocimiento serán los activos inmateriales.

 

Y así podemos comprobar como una página de internet es tan valorada como una empresa de activos materiales sólidos, que han sido objeto de la máxima calificación por parte de las agencias de valores, y que han constituido el principal soporte de la supervivencia de la misma a lo largo de muchos años.

 

Estamos en los albores de la “nueva economía”, en la que siguiendo a Dahlman (1999) las elites de la mayoría de los países desarrollados se están aprovechando de las ventajas de la sociedad del conocimiento, mientras que los ciudadanos pobres se están quedando atrás, corriendo el riesgo de ser marginados.

 

La contabilidad de costes y de gestión hasta el momento se ha dedicado a obtener unos datos concretos(costes, márgenes etc.) para una racionalización de los recursos tangibles.

 

Es hora de que vayamos pensando en la necesidad de obtener esos mismos datos derivados ahora de una racionalización de los activos intangibles, ya que un gran valor añadido para la empresa provendrá de las transacciones de ideas y del conocimiento.

 

Este nuevo marco  de actuación que define a nuestro macroentorno y que deriva en implicaciones importantes en el mesoentorno y en el microentorno, viene motivado por el avance espectacular en el campo de las comunicaciones.

 

El desarrollo de las comunicaciones permite un ahorro de espacios, de viajes, de tiempos muertos, facilitando una virtualización interactiva y sobre todo invita a hacer cada día una mayor selección de la buena información, ya que nos rodea una inmensa cantidad de basura informativa”, en una época en la que las noticias de ayer son ya historia económica.

 

No debemos perder de vista, que la basura informativa que se encuentra al alcance de todos, no nos permitirá obtener diferenciales estratégicos en la toma de decisiones.

 

En la sociedad del conocimiento el contable de dirección estratégica deberá seleccionar y cribar la información útil, que servirá para la toma de decisiones estratégicas después de haberla tratado con el rigor disciplinar de un área de conocimiento determinada. Ello implica cada vez mayor formación rigurosa y no superficial, y un mayor emprendizaje que permita ganar diferenciales competitivos.

 

La creación de conocimiento

 

Siguiendo a Nonaka y Byosiere (1999), el conocimiento y la capacidad de crear y utilizar ese conocimiento son la principal fuente de competitividad para una empresa y por extensión para un enclave comercial.

 

La creación de conocimiento implica una innovación continua para garantizar en un mundo económicamente turbulento, una ventaja competitiva sostenible.

 

La innovación no es simplemente procesar información, sino crear una nueva información y reconfigurar todo el entorno mediante las interrelaciones entre los distintos miembros, que configurarían el balanced scorecard específico del mismo entorno en el que nos desenvolvemos. Es decir, la creación de conocimiento a través de la acción y de la interacción.

 

La capacidad de crear constantemente conocimiento modifica el entorno en el que se desenvuelve la empresa. Ahora bien ¿qué es información? Y ¿qué es conocimiento?.

 

Siguiendo a Nonaka y Byosiere (1999) la información es el flujo de mensajes, y constituye por lo tanto el medio material necesario para obtener y construir el conocimiento.

 

Como se puede observar el conocimiento exige una criba y una racionalización, sistematización y tratamiento riguroso de esa información desde la óptica de un área de conocimiento determinada. Entre las características del conocimiento podemos resaltar las siguientes:

 

·  Es específico con respecto a un contexto

·  Es a su vez relacional en tanto que depende de una situación

·  Es dinámico pues es el fruto de interacciones sociales entre personas y organizaciones.

 

     Una vez definidas las características del conocimiento, de acuerdo con Nonaka y Byosiere (1999) podemos clasificar al mismo como sigue:

 

 

El conocimiento explícito versa sobre acontecimientos u objetos pasados. El conocimiento tácito cuenta con elementos técnicos y cognoscitivos como la experiencia y las cualificaciones informales de los individuos y organizaciones difíciles de detallar.

 

Todos esos puntos de vista ayudan a los individuos y a las organizaciones a percibir y a definir su mundo, elaborando y manipulando analogías en sus mentes.

 

Como se puede observar ambos tipos de conocimiento son imprescindibles en el proceso de creación del conocimiento.

 

Los espacios compartidos en los que se crea conocimiento son los denominados ”ba” de acuerdo con el filósofo japonés Nishida. De acuerdo con el mismo un “ba” es un espacio base de creación de conocimiento, pero no significa necesariamente un espacio físico (una oficina), sino que puede ser un espacio virtual (correo electrónico), o un espacio mental (experiencias o ideales compartidos), o cualquier interacción de los mismos.

 

Los tipos de “ba” pueden ser los siguientes:

 

El “ba” creador pone en común el conocimiento tácito (socialización del conocimiento)

 

El “ba” dialogante convierte el conocimiento tácito en conocimiento explícito (exteriorización del conocimiento)

 

El “ba” sistematizador produce nuevo conocimiento explícito a través de la combinación del conocimiento explícito existente (es una virtualización, no constituye un tiempo ni un espacio real).

 

El “ba” practicante es convertir conocimiento explícito en tácito (interiorización del conocimiento).

 

Luego la creación del conocimiento o espiral del conocimiento se amplía vertical y horizontalmente, por medio de un dinamismo continuo de convertir ideas en palabras, palabras en formas etc., a través de la interacción entre individuos que tienen conocimientos de distintos tipos y contenidos y que sufren continuas mutaciones al intervenir las funciones de conversión del conocimiento anteriormente aludido, y que expresamos como sigue:

 

 

En el pasado se había minusvalorado la importancia del conocimiento tácito, pero hoy día observamos que tiene un gran valor, ya que el mero almacenamiento del conocimiento explícito es insuficiente, pues la nueva contextualización exige una interacción entre ambos tipos de conocimiento.

 

Los cuadros de mando del conocimiento

 

La Contabilidad de Dirección Estratégica tendrá muy en cuenta los cuadros de mando del conocimiento para la elaboración de las diferentes etapas y estrategias.

 

El cuadro de mando del conocimiento según Dahlman (1999) se compone de doce variables, que reflejan los parámetros esenciales del sistema de conocimiento de una economía. Para Dahlman estas variables son las siguientes:

 

1.  Indice de globalización

2.  Derechos aduaneros

3.  Importación de tecnología

4.  Porcentaje de científicos e ingenieros por millón

5.  Enseñanza secundaria y terciaria

6.  Teléfono por cada mil habitantes

7.  Ordenadores por cada mil habitantes

8.   Periódicos por cada mil habitantes

9.   Libertad de prensa

10. Calidad del Gobierno

11. Crecimiento anual del PNB

12. Indice de desarrollo humano

 

Las anteriores variables se pueden expresar en un gráfico radial en el que los vértices exteriores tienen el valor máximo(109 y el centro tiene el valor cero.

En virtud de lo cual tendríamos un gráfico como el siguiente:

 

 

Como se puede observar los países desarrollados tendrán una figura tendente a una circunferencia que una los vértices superiores, mientras que los países no desarrollados representarán una figura cuyos vértices se encuentren cercanos al centro.

 

De esta manera en la variable (7), que representa los ordenadores por cada mil habitantes EE.UU se encontrará alejado del centro, mientras que Rusia se encontrará más cercano al mismo.

 

Estos cuadros de mando del conocimiento se pueden aplicar a la Contabilidad de Dirección Estratégica para obtener una mejor visión del entorno en el que nos desenvolvemos.

 

Es evidente que estos cuadros de mando son flexibles en cuanto a la formulación de las variables que en cada momento nos interese analizar.

 

Esta forma gráfica de expresión nos permite ver de otra manera la confluencia de intereses contrapuestos expresada por Blanco Ibarra (1999:628) en el balanced scorecard en el que los radios de la figura serían los siguientes:

 

1. Satisfacción del proveedor

2. Reingeniería de procesos

3. Satisfacción y fidelización de los clientes

4. Situación financiera

5. Satisfacción e incremento de valor para el accionista

6. Satisfacción de la Comunidad

7. Satisfacción de los empleados

 

 

         La circunferencia que daría lugar a la unión de todos los vértices anteriores sería el grado máximo de satisfacción de todos los stakeholders intervinientes en la estrategia tomada, y la desviación entre esa circunferencia y la realidad mediría el grado de insatisfacción de cada uno de los stakeholders, por lo que el anillo resultante mediría la pérdida de competitividad, siendo la situación óptima aquella que minimice el mencionado anillo.

 

Lo anteriormente dicho, posibilita la construcción de mapas de conocimiento en los que se pueden observar claramente los diferenciales competitivos.

 

De lo anterior podemos deducir, que la comunión de intereses entre las personas permite el desarrollo de estrategias compartidas, y la creación del conocimiento empieza a ser mucho más eficiente.

 

Las comunidades de intereses y el conocimiento compartido se materializan a través de instrumentos como el balanced scorecard.

 

En el proceso compartido de creación de conocimiento es fundamental la personalización de ese conocimiento, y así mientras todas las personas somos iguales, no todos tenemos la misma capacidad potencial de generación de conocimiento, y ello es así, ya que ante una misma información extrínseca dos personas con diferentes conocimientos intrínsecos producen guiones distintos, y es precisamente aquí donde radica la expresión de su diferencial competitivo.

 

Una nueva arquitectura organizativa

 

El trabajo en nuestros días está cada vez más impulsado por el conocimiento, lo que implica que las empresas se conviertan en redes de aprendizaje.

 

Siguiendo a Cutcher-Gershenfeld (1999) las sugerencias tangibles son aquellas gracias a las cuales se puede prever de antemano la obtención de un ahorro directo de dinero, como consecuencia de mejoras en la productividad, ahorros de materias primas etc.

 

Las sugerencias intangibles por su parte, abordan cuestiones tales como la seguridad, la calidad, el ambiente laboral y otros aspectos no relacionados directamente con el ahorro de dinero a corto plazo, pero que sí permiten agrandar la capacidad del sistema en términos de conocimiento empresarial, redundando en una mayor competitividad de la empresa, y garantizando la supervivencia de la misma y en definitiva el flujo de dinero.

 

Siguiendo a Miller (1999), en el futuro el consumidor posiblemente se convierta en el único diseñador o en su caso, en un destacado colaborador del diseño de aquello que consume, y esta evolución de la economía y del continuo aprendizaje harán que los trabajos se vuelvan mucho más independientes.

 

De acuerdo con Cutcher-Gershenfeld (1999) las nuevas formas de promover el aprendizaje (circulación de capital humano) y la comunicación de aquello que una persona sabe hacer (existencias de capital humano) darán un nuevo contexto al mismo, ya que lo importante no será conseguir méritos o salir airoso de pruebas para formar parte de una jerarquía meritocrática, sino que será  un aprendizaje que sirve de fundamento a la acción creativa.

 

Y así en el futuro se medirá lo que saben las personas con independencia del modo en que hayan adquirido el conocimiento. Se trata de un cambio radical que coloca potencialmente a la universidad de la visa a la par de Harvard.  

 

         Siguiendo a Figuero (1999),las pautas de la sociedad del conocimiento y la adopción de la importancia que desempéñale capital intelectual perfilan los tres modelos de arquitectura organizativa, que reflejamos a continuación :

 

Cualquiera de estos modelos organizativos se basa en la adopción del capital intelectual y en creer la máxima siguiente: “la aritmética de la economía basada en los bienes materiales es la suma, mientras que la basada en el conocimiento es la multiplicación”.

 

La medicion del capital intelectual

 

a) El modelo BBVA

 

El BBV (Banco Bilbao – Vizcaya) antes de la fusión con Argentaria y más concretamente en los estados financieros correspondientes a los ejercicios contables 1998 y 1999, ya recoge el modelo de gestión de conocimiento siguiente:

 

 

La gestión del conocimiento en el BBVA se centra entre otros puntos en lo siguiente:

 

·  Desarrollar competencias de personas y equipos

·  Tejer una red con clientes, proveedores y colaboradores.

·  Convertir conocimiento individual en colectivo

·  Transformar el capital estructural en relacional y viceversa

·  Transformar el capital relacional en capital humano y viceversa

·  Transformar el capital humano en estructural y viceversa 

 

A continuación vamos a reflejar algunos de los indicadores de capital humano, estructural y relacional que recoge el BBVA, y que nos parecen más interesantes, ya que en los momentos actuales cada vez se hace necesario reducir más las exposiciones y aplicar un pragmatismo sintético, no por ello ausente de rigor científico:

 

 

Indicadores de Capital Humano

*Número de empleados

*Número de personas promocionadas

*Número de sugerencias realizadas

*Índice de absentismo

*Rotación externa no deseada

 

Indicadores de Capital Estructural

*Número de equipos de mejora

*Número de accesos a información corporativa

*Índice de satisfacción de clientes

*Número de certificaciones ISO

 

Indicadores de Capital Relacional

*Número de oficinas

*Nuevos canales (internet etc.)

*Número de países

*Índice de notoriedad espontánea

 

 

b) El modelo IBM

 

La medida de gestión del conocimiento en IBM siguiendo a Peribañez (1999) se centra en:

 

·   Nuevas oportunidades de negocio, asignando los recursos humanos más apropiados, controlando su evolución y garantizando un resultado final satisfactorio, donde todos los stakeholders ganen.

·   Diferenciar a los máximos contribuyentes al éxito de la empresa y reafirmar el interés de la empresa en retenerlos.

·   Que la inversión en formación se mantenga y acreciente dentro de  la empresa.

 

c) El modelo Irizar

 

La gestión del conocimiento en el Grupo Irizar siguiendo a Saratxaga (1999) viene medida por:

 

·   Los premios a la excelencia recibidos.

·   El establecimiento de un modelo de gestión de reingeniería sobre la base de equipos multidisciplinares autogestionadosd.

·   La credibilidad en las personas

·   La pasión por el cliente

 

d) El caso Zurich

 

La gestión de conocimiento en Zurich Insurance Company siguiendo a Rabsamen (1999) viene medida por:

 

·   Dejar de estar orientados al producto y orientarse hacia las soluciones.

·   Vincular a las personas creando una cultura de puesta en común del conocimiento.

 

e)  La técnica Knowplot

 

     La técnica Knowplot de acuerdo con Byosiere (1999) consiste en elaborar esferas del conocimiento donde la corteza exterior  representa el conocimiento extrínseco, el núcleo el conocimiento intrínseco y entre ambos tiene lugar un proceso osmótico, bidireccional, interactivo, iterativo y simultáneo.

 

           Al final la comparación de las distintas esferas del conocimiento nos reflejará los diferenciales competitivos.

 

f) El modelo de competitividad regional

 

     De acuerdo con Sabin Azua (1999) al desaparecer las fronteras entre los estados-nación, se producirá un fortalecimiento de la región como area base de mejora de la competitividad. Para ello se establecerán las acciones siguientes:

 

·  Visión compartida de futuro

·  Búsqueda del diferencial competitivo

·  Desarrollo de intangibles

·  Programas de cohesión de todos los stakeholders implícitos

 

g) El caso de Finlandia

 

Según Kulkki (1999) la sociedad finlandesa es una destacada red sin cables , donde los móviles y la internet es algo común para la población. Como sociedad innovadora basada en el conocimiento aspira a:

 

·   Ser  interactiva, cooperativa y relacional

·   Orientarse a la economía mundial

 

h) El caso de Israel

 

            De acuerdo con Pasher (1999) el país es un importante centro de investigación y desarrollo de alta tecnología después de Silicon Valley de California.

 

Después de Suecia es el país que elabora un informe del capital intelectual también en base a la metodología Skandia (empresa sueca de servicios financieros),y así Israel utiliza las medidas siguientes:

 

·   Participación en Congresos

·   Organización de Congresos

·   Circulación de diarios

·   Ordenadores personales en la escuela

·   Titulaciones

·   Libros publicados

·   Personal dedicado a investigación y desarrollo

 

Bibliografía

 

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