Capítulo 14

EL  PROCESO  DE  CAMBIO  DE  LA  FUNCIÓN  FINANCIERA:

ESPECIAL  REFERENCIA  A  LA  GESTIÓN  DE  TESORERÍA

Doctorando: José María González González

Directores: Dr. Bernabé Escobar Pérez

Dr. Constancio Zamora Ramírez

Universidad de Sevilla

Motivación del tema

            Desde principios del siglo XX, fecha en la que la Teoría Financiera se convierte en una disciplina autónoma (Manzano, 1997), la Función Financiera (FF), objeto de estudio de aquella, ha ido desarrollándose a medida que variaban las condiciones del entorno en el que operaban las empresas, centrando en diversos aspectos su punto de mira.

En esta evolución se pueden distinguir dos grandes enfoques: el tradicional y el analítico. El primero de ellos ocupó la primera mitad del siglo XX, caracterizándose por la adopción de una perspectiva externa de la FF, centrándose fundamentalmente en la obtención de recursos financieros y siguiendo una orientación descriptiva. Por su parte, el enfoque analítico, que surge en la década de los 50, favorece el punto de vista interno de la FF, considerando tanto la obtención de recursos financieros como su inversión en proyectos rentables, tornándose en una teoría más analítica que descriptiva (Blanco y Ferrando, 1996).

Ya en la década de los 90, la FF se puede definir como “el área de actividad empresarial dedicada a la obtención de recursos financieros y a su gestión eficiente” (Gil, 1997, p. 9), asignándosele dos tareas principales: la obtención de fondos y el control de su utilización.

No obstante, uno de los aspectos más importantes que influencian a la supervivencia de las empresas en su sector y que ha sufrido importantes cambios, sobre todo a partir de la década de los 80, es el entorno en el que aquellas se desenvuelven y con el que interactúan en el desarrollo de sus actividades, de tal forma que podemos hablar de un entorno caracterizado por el cambio continuo.

Entre los cambios del entorno podemos distinguir los siguientes por su relevancia para la FF: el incremento de la competencia entre las empresas (Lewis y McFaden, 1993; Sheridan, 1998; Palomo, 1999; Ybarra, 1999); la desregulación de los mercados financieros (Martín y Ruiz, 1994); el desarrollo de las tecnologías de la información (Lewis y McFaden, 1993; Sáenz, 1999; Ybarra, 1999); la presión ejercida para crear valor para el accionista (Lewis y McFaden, 1993; Becerra, 1997; Sheridan, 1998; Palomo, 1999; Rivero y Gutiérrrez-Roy, 1999); y la implantación del Euro (Prat, Fernández y Viladegut, 1998; Soriano, 1999).

Los cambios del entorno hacen que la FF se esté moviendo hacia lo que se está denominando como la Nueva Función Financiera, a la que se atribuyen una serie de características, entre otras: el mayor peso de las tareas relacionadas con el análisis de la información y apoyo a la toma de decisiones de la alta dirección y otras áreas de negocio (Manzano, 1997; Carr y Tomkins, 1998); su visión estratégica, involucrándose en gran medida en el establecimiento e implantación de la estrategia empresarial (Sheridan, 1996a; Carr y Tomkins, 1998); una mayor integración en el negocio, con una comprensión comercial del mismo (Bellis-Jones, 1996; Sheridan, 1996b; Tusell, 1998); el suministro de información tanto de contenido financiero como no financiero (Stivers y otros, 1998; Iverson, 1998; Sheridan, 1998); y la difusión de los conocimientos financieros a otras partes de la empresa (Jablonsky y Keating, 1995; Stendardi y Tyson, 1997; Iverson, 1998), actuando la FF como nexo de unión de la organización (Manzano, 1997; Sheridan, 1998).

De esta forma, la FF está pasando de ser una función de apoyo, involucrada fundamentalmente en el procesamiento de transacciones y tareas de control, a ser una función con una mayor participación en la fijación de la estrategia empresarial, con una mayor involucración en el negocio y apoyando la toma de decisiones de la alta dirección.

Entre las áreas abarcadas por la FF se encuentra la Gestión de Tesorería o Cash Management (CM), entendido como “el conjunto de medidas estratégicas y organizativas que afectan a los flujos monetarios y, en definitiva, a los resultados financieros de una empresa” (López Martínez, 1996, p. 15).

Desde el punto de vista del CM, la empresa constituye un sistema por donde circula el dinero. A medida que la empresa desarrolla sus actividades, se produce un flujo constante de cobros y pagos, convirtiéndose en una tarea indispensable gestionarlos, de forma que la empresa consiga una posición de liquidez adecuada y, por tanto, sea capaz de afrontar sus pagos y, en última instancia, poder continuar sus actividades. En gran medida, estas funciones son abarcadas por el Departamento de Tesorería, que se inserta dentro de la FF.

Así, el Departamento de Tesorería (DT) desempeña un papel relevante porque de su buen funcionamiento depende directamente la solvencia a corto plazo de la empresa. Por ello, no debe limitarse a realizar cobros y pagos, sino planificar, ejecutar y controlar los mismos. En concreto, el DT realiza cuatro funciones básicas: gestión de la posición, maximizando el rendimiento de la inversión y minimizando el coste de la financiación; control y planificación de la liquidez, considerando el horizonte temporal del corto plazo; gestión bancaria, estableciendo las relaciones y condiciones con las distintas entidades financieras; y la gestión de riesgos, ya sea por las operaciones en divisas como por la variabilidad de los tipos de interés.

Ante los cambios del entorno y del propio objetivo de supervivencia empresarial, se deriva la necesidad de abordar un proceso de mejora basado en la capacidad de la empresa para rediseñar sus sistemas de gestión en general y los relacionados con el CM en particular, de tal forma que la información suministrada a los decisores, sea lo más válida y oportuna posible. La Reingeniería de los Procesos de Negocio (BPR) surge a principios de la década de los 90 para dar respuesta a esta necesidad, coincidiendo con el auge de las ideas sobre reestructuración y externalización. En esta época, tanto los académicos como los profesionales, se planteaban la necesidad de reestructurar las organizaciones, ya que se había llegado al convencimiento de que los modelos tradicionales de jerarquía y control resultaban inapropiados para el cambiante entorno de los negocios (Guha y otros, 1997), caracterizado por el dinamismo y la incertidumbre.

El BPR es definido por Hammer y Champy (1994, p. 42) como “la revisión profunda y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez”. No obstante, este concepto ha evolucionado en la década de los 90, para abarcar diversos niveles de BPR según el grado de cambio que implique (Clemons, 1995), desde la mejora de los procesos para hacerlos más eficientes hasta la revisión fundamental del negocio con el rediseño radical de sus procesos.

El grado de cambio que demande la organización determinará las etapas a seguir en el proceso de BPR. Del mismo modo, a efectos del BPR es útil la distinción entre procesos clave de negocio, considerados críticos para competir, y los procesos de apoyo, cuyas actividades sirven de soporte a los procesos clave. El impacto sobre la organización va a ser distinto según se trate de unos u otros. No es lo mismo influir sobre procesos de los que depende la ventaja competitiva de la empresa que hacerlo sobre procesos que sirvan de soporte a estos últimos.

Un aspecto que requiere especial importancia en el proceso de BPR es la consideración de las tecnologías de la información (TI), hasta el punto de que autores como Davenport y Short (1990) consideran que el tratamiento de las TI debería constituir por sí solo una etapa del BPR. Como sugieren estos autores, las TI pueden llegar a ser más que una herramienta en el rediseño de los procesos de negocio y, de hecho, en la práctica las TI y el BPR tienen una relación recíproca, ya que el considerar una lleva a tratar la otra. Así, al pensar en las TI se debería observar cómo éstas apoyan a los procesos de negocio nuevos o ya rediseñados. Por su parte, al tratar los procesos de negocio y las mejoras de procesos se deberían considerar las capacidades que las TI pueden proporcionar.

            No obstante, el éxito del BPR no está asegurado, es más, el porcentaje de fracaso de los proyectos BPR en la consecución de sus metas, tal como reconocen Mayer y DeWitte (1999), se eleva al 70%. Entre las razones que lo explican se encuentran: la falta de una causa empresarial adecuada, lo que produce expectativas que no están claras y que no son razonables (Mayer y DeWitte, 1999); la resistencia al cambio por parte de las personas afectadas (Clemons, 1995); su enfoque excesivo sobre los aspectos tecnológicos, dejando de lado los relacionados con la gestión del cambio (Guha y otros, 1997); y la falta de herramientas y metodologías adecuadas, que dificultan la decisión acerca de qué procesos han de ser rediseñados efectivamente y cómo (Kim y Kim, 1998).

            Una de las causas con mayor influencia sobre el éxito del BPR es el cambio organizacional que éste conlleva, requerido además por la condición de dinamismo del entorno actual. Así lo ponen de manifiesto Davenport y Pérez-Guardo (1999), al afirmar que mientras los proyectos de reingeniería se enfocan en el diseño de los procesos de negocio, el éxito de la implementación depende de otras facetas, como el cambio organizacional. En el mismo sentido, Mayer y DeWitte (1999) señalan que una de las características comunes de los procesos de BPR fracasados es la ausencia de un cambio organizacional que acompañe al proceso de cambio, junto con la falta de habilidad para potenciar las TI y realinear los SI para realizar una transición uniforme.

            Como apunta Córdoba (1995), todos los proyectos de reingeniería conllevan una profunda reestructuración de la organización, que debe acometerse siguiendo una serie de directrices, como: eliminar barreras interdepartamentales, organización por procesos y no por funciones, trabajo en equipos de procesos, reducción de los niveles de supervisión, toma de decisiones por los empleados, disminución de las tareas de control, cambio de cultura, etc. Este hecho lleva a Hammer (1990) a hablar de un nuevo entorno organizacional tras el BPR.

Objetivo y enfoque

Por todo lo anteriormente expuesto, nos hemos trazado como objetivo estudiar el proceso de cambio de la FF, en general, y de la Gestión de Tesorería, en particular, considerando la reingeniería de sus procesos, analizando sus causas y consecuencias, examinando el papel desempeñado por distintos elementos: entorno, estructura organizativa, objetivos de la FF y sus roles, sus procesos y actividades, las TI, los SI y las personas que la integran. Estudiaremos su influencia en el rediseño y su afectación por éste, así como las interacciones existentes entre éstos.

Para ello, hemos elegido como enfoque teórico la teoría de la contingencia, cuya premisa principal es que no existe una única y mejor forma de gestionar y configurar las organizaciones, sino que ésta dependerá del entorno en el que se desenvuelve la empresa.

Tendremos en cuenta factores intangibles como la cultura organizacional y el comportamiento de las personas, consideradas de forma individual, como grupos departamentales y como integrantes del conjunto global de la organización.

Método

Para alcanzar el objetivo propuesto hemos procedido al examen de la FF de una empresa y su Departamento de Tesorería (DT) en un estudio de caso. Hemos elegido este método, puesto que se trata de una realidad empresarial con sus propias particularidades.

            Como manifiestan Escobar y Lobo (1998), en la aproximación contingente han predominado los métodos estadísticos y cuantitativos. Sin embargo, esto presenta el gran inconveniente del escaso número de variables estudiadas, obviando otras igualmente importantes para entender porqué se adopta una determinada estructura. Por ello, los investigadores en Contabilidad para la Gestión van descartando los modelos contingentes basados en unas cuantas variables contingentes, a favor de la utilización de métodos cualitativos como los estudios de caso, fundamentalmente por su capacidad para captar la forma en que operan determinados fenómenos en su contexto.

En referencia al estudio de caso, Yin (1989) manifiesta que se trata de una forma más de investigar en ciencias sociales, señalando que su utilización es más adecuada para el examen de sucesos contemporáneos, donde los comportamientos relevantes no pueden ser manipulados.

Dada su riqueza explicativa y su énfasis en los aspectos organizativos y sociales, el método del caso se adapta perfectamente al estudio de la realidad elegida, permitiendo la observación sistemática de los hechos y su descripción detallada (Scapens, 1990). Además, es particularmente adecuado para explicar las diversas relaciones que se originan en la vida real, describir el contexto en el que se producen y explorar las situaciones con múltiples resultados (Yin, 1989).

Este tipo de investigación, guiada por la Teoría Social, permite explicar el complejo entramado de interrelaciones del entorno y los aspectos sociales y organizativos del mismo (Carmona, 1993).

El caso de CALMA.

Para nuestro propósito hemos elegido la empresa CALMA, seudónimo de una empresa real, ya que su DT tiene unos límites departamentales bien definidos dentro de la FF.

Asimismo, se trata de una empresa de grandes dimensiones, lo que implica, por un lado, que su DT maneja y controla una gran cantidad de recursos monetarios en el desarrollo de sus funciones, incrementándose el interés por una adecuada realización de sus roles atribuidos; y por otro lado, le permite contar con los recursos suficientes para adquirir TI, lo que resulta de gran importancia para el desarrollo de la filosofía del CM en la empresa.

Otro factor que ha contribuido a esta elección ha sido el desarrollo de un Plan de Calidad por parte de la empresa, que marca entre otros objetivos, mejorar el funcionamiento interno de forma permanente. Esto conlleva el conocimiento de las funciones realizadas por los distintos departamentos de cara a introducir posibles mejoras, lo que nos ha permitido seguir una experiencia de BPR en la FF.

La obtención de evidencia comenzó en diciembre de 1996, prolongándose hasta el día de hoy. Las fuentes de información utilizadas son las siguientes:

·   Revisión de documentos. Dentro de la variedad de formas que puede tomar el documento, para nuestro estudio de caso se están revisando fundamentalmente: informes internos relativos al DT y a otros departamentos que mantienen relaciones con él; información suministrada por las entidades bancarias, principalmente por banca electrónica; documentos relativos a los DT de otras empresas del grupo; los informes financieros de la compañía relativos a los últimos años; y la legislación que regula el sector industrial al que pertenece la empresa, además de numerosos artículos aparecidos en periódicos sobre la evolución del mismo.

·   Entrevistas. Están constituyendo la principal fuente de información para el estudio del caso. Mediante ellas obtenemos información de las personas clave, recogiendo también sus opiniones. En nuestro estudio se están realizando diversas entrevistas semiestructuradas, de las cuales vamos tomando las anotaciones oportunas para su posterior transcripción. Entre las personas entrevistadas se encuentran el jefe del DT y todas las personas que integran dicho departamento. También hemos entrevistado a personas de otros departamentos, como Contabilidad, Calidad, Auditoría Interna o Comercial, por sus relaciones con el DT en el desarrollo de algunas actividades.

·   Observación participante. Como manifiesta Yin (1989), se trata de una observación en la que el investigador no es un observador pasivo, sino que desempeña una función dentro del estudio de caso. Ello nos ha permitido obtener información que no era posible conseguir de otra forma. Durante el período que el investigador estuvo trabajando en este DT, pudo dedicar el tiempo necesario para llevar a cabo la observación participante, persiguiendo la información más fidedigna posible.

            La información obtenida mediante la utilización de estas tres fuentes de evidencia la estamos completando con una serie de conversaciones informales con distintos miembros de la organización, así como con la observación directa.

Esto nos está permitiendo contrastar la información obtenida, proporcionándonos además, la oportunidad de realizar diferentes aproximaciones al objeto de estudio. De esta forma, estamos llevando a cabo la triangulación de la información, evitando los defectos y asegurando la validez de los datos obtenidos.

            La empresa objeto de nuestro estudio desempeña sus actividades en el sector eléctrico español. La regulación estatal de este sector industrial les ha proporcionado a las empresas eléctricas una posición ventajosa, garantizándoles prácticamente la obtención de beneficios.

No obstante, el sector eléctrico español afronta una gran transformación a partir de la firma por parte de las empresas pertenecientes a él, el 11 de diciembre de 1996, del “Protocolo para el establecimiento de una nueva regulación del Sistema Eléctrico Nacional”, acorde con la construcción de la Unión Europea. Los principios establecidos en dicho Protocolo, básicamente la introducción de competencia entre las empresas y la liberalización del sector, constituyeron el punto de partida para el desarrollo de la Ley del Sector Eléctrico (LSE), aprobada finalmente el 27 de noviembre de 1997.

Junto a la liberalización y competencia en el sector eléctrico, un aspecto relevante a tener en cuenta es el grado de concentración empresarial que éste presenta. Así, el sector eléctrico, a principios de la década de los 80 estaba integrado por 17 compañías eléctricas. A lo largo de las décadas de los 80 y 90 se han ido produciendo una serie de operaciones de fusiones y absorciones que han dado lugar a la configuración actual del sector, en el que se encuentran cuatro grupos: Endesa, Iberdrola, Unión Fenosa e Hidrocantábrico.

El Grupo Endesa se constituyó en 1983. Durante las dos últimas décadas se han ido incorporando al Grupo otras empresas, entre ellas CALMA, que tras la segunda OPA lanzada por aquel en 1996, se incorporó al Grupo. Sin embargo, no es hasta noviembre de 1998 cuando tiene lugar la fusión por absorción de Endesa sobre CALMA y las demás filiales del Grupo.

Este hecho supone el comienzo de la reordenación societaria del Grupo que, como se recoge en el folleto de la última OPV de Endesa, “para asegurar la consolidación del Grupo dentro del nuevo entorno competitivo, se ha desarrollado una nueva filosofía organizativa, basada en el concepto de Grupo Industrial Integrado, lo que ha supuesto la configuración de una nueva estructura que potencia la integración de las empresas del Grupo y sus recursos”.

Entre las razones para llevar a cabo esta consolidación corporativa, Endesa señala las tres siguientes: la conveniencia de integrar a todos los accionistas en los intereses globales del Grupo; rediseñar el modelo societario para que permita maximizar el valor para el accionista; y optimizar y racionalizar los recursos de manera que se generen nuevas oportunidades de reducción de costes para poder competir en el mercado.

El Grupo Endesa considera necesario afrontar una reducción de sus costes ante la previsible disminución de los márgenes del sector, para lo cual elabora en 1997 un Plan de Reducción de Costes, cuyo objetivo es reducir los costes por un total de 114.000 millones de pesetas para el período 1997-2002. De esta parte, 60.000 millones corresponden a gastos de personal, por lo que se planea el progresivo ajuste de la plantilla total del Grupo, que entre 1995 y 1998 ha sufrido una reducción de 6.000 empleados. Concretamente, CALMA ha disminuido su plantilla en cerca de 1.000 empleados hasta 1998, continuando esta tendencia de reducción a través de expedientes de regulación de empleo.

En cuanto a los sistemas de información (SI) y TI, el Grupo Endesa elaboró el Plan de Convergencia en Sistemas de Información del Grupo, definiendo los principales sistemas corporativos en 1998. Estos sistemas tratan de cubrir las necesidades del Grupo para los próximos años, fundamentalmente: la necesidad de una homogeneización para conseguir una empresa integrada; la separación de negocios; la reducción de la plantilla; la necesidad de ahorrar costes; y la necesidad para operar en un mercado en competencia. Para ello se definieron una serie de sistemas, entre ellos el Sistema de Información Económica, definido como un SI único para todo el Grupo que se centra en las Áreas Económico-Financieras y de Aprovisionamiento y que está basado en la plataforma tecnológica SAP R/3.

Para su diseño e implantación, se estableció un calendario para las distintas empresas, que en el caso de CALMA comenzaba en junio de 1997 con la fase conocida como Plan de Convergencia y finalizaba en diciembre de 1998 con su implantación, por lo que en enero de 1999 el sistema estaba operativo en CALMA.

La FF como tal agrupa una serie de actividades, habiéndose identificado en CALMA las siguientes: contabilidad, control, financiación, gestión de la deuda, cuentas a cobrar y a pagar, y tesorería. Estas actividades son realizadas fundamentalmente por tres departamentos: Contabilidad, Control Interno y Tesorería, los cuales se encuentran bajo la responsabilidad de la Subdirección General Administrativa y Financiera.

            Tres aspectos que han incidido de forma importante en la FF de CALMA son: el ingreso, en 1996, de más de 170.000 millones de pesetas en concepto de la cesión definitiva de los derechos de compensación de la moratoria nuclear; la incorporación de CALMA al Grupo Endesa en 1997; y la nueva regulación del sector eléctrico español. Entre sus consecuencias para la FF se encuentran: la gestión del endeudamiento es realizada de forma centralizada por la sociedad matriz para el conjunto de empresas; incremento del interés en la creación de valor para los accionistas, no sólo a través de la cotización de las acciones y reparto de dividendos, sino también asegurando una mayor rentabilidad para el accionista mediante la realización de inversiones por parte de la empresa; la mayor participación de la FF en el diseño de la estrategia de la empresa, sobre todo en lo concerniente a la fijación de determinados objetivos, utilizando en mayor medida criterios como el Valor Económico Añadido; su mayor integración con el resto de áreas de la empresa, estrechándose las distancias entre la parte técnica y la económica, al realizar la parte técnica sus propios presupuestos y utilizar criterios como el Tanto Interno de Rendimiento y el Valor Actualizado Neto; y, por último, el hecho de que el Grupo Endesa haya procedido a la diversificación de sus negocios, ha conllevado un aumento de la demanda de información financiera.

            Por su parte, para el DT los cambios más importantes han sido los siguientes:

·   Este departamento realiza el trabajo diario propio de tesorería, aunque la toma de decisiones se ha centralizado en la sociedad matriz del Grupo Endesa, apuntando las previsiones hacia la creación de un centro de servicios compartido que preste los servicios de tesorería para todas las empresas que integran el Grupo.

·   Como consecuencia de lo anterior, el DT de CALMA  tiene una menor independencia en la realización de sus actividades, al venir marcadas las líneas principales de su actuación por la Tesorería de Endesa, lo que significa para este departamento una reducción de su capacidad de maniobra. Esto ha influido de forma notable en las relaciones mantenidas por el DT con las distintas entidades financieras con las que opera.

·   Mayores requerimientos de información, al aumentar el control ejercido por la sociedad matriz del Grupo.

·   Durante estos años se ha procedido al rediseño de los procesos de tesorería, de forma que si hasta 1994 las actividades propias de este departamento se realizaban de forma manual, en la actualidad se encuentran automatizadas en su mayor parte. Hasta llegar al sistema actual, soportado sobre SAP R/3, el DT ha contado con dos sistemas de tesorería. El primero se introdujo en 1994 y el segundo en 1996. Tras la absorción de CALMA por Endesa, se implanta el Sistema de Información Económica, sustituyendo al anterior sistema.

·   El rediseño de los procesos de tesorería no ha conllevado el cambio radical de los mismos, sino que se ha producido la mejora de los mismos para hacerlos más eficientes.

·   Cambios en la plantilla de personal de este departamento. Así, si en 1996 estaba compuesto por un jefe de tesorería y seis personas más, cinco de ellas con la categoría de administrativos y una con la categoría de titulado superior, actualmente está compuesto por un nuevo jefe de tesorería y ocho personas más con las siguientes categorías profesionales: dos titulados superiores, un titulado medio y cinco administrativos.

Resultados preliminares

            Como resultados preliminares de este trabajo de investigación podemos señalar los siguientes:

·   La evolución de la FF de la empresa hacia la denominada como Nueva Función Financiera ante los cambios del entorno, que demandan una mayor participación de aquella en la fijación de la estrategia empresarial.

·   La Gestión de Tesorería evoluciona desde el procesamiento de transacciones hacia tareas de gestión y toma de decisiones.

·   Los cambios de la estructura organizativa provocados por la dinámica del entorno, tendiendo hacia la flexibilización y aplanamiento de las estructuras, así como a la sustitución de estructuras funcionales por estructuras basadas en procesos.

·   Tendencia hacia la centralización de la tesorería mediante la creación de centros de servicios compartidos en los grupos de empresas.

·   Consideración de los proyectos BPR más allá de una herramienta para mecanizar procesos, implicando cambios en las TI, SI, procesos y las personas que los desempeñan, así como la estructura organizativa en la que se desarrolla.

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