COMO  CALCULAR  LOS  COSTES  INTANGIBLES  DE  LA  MALA  CALIDAD

Oriol Amat Salas

(Diario Cinco Días: 13 de Septiembre de 1995)

        A pesar de la incertidumbre que planea sobre la conveniencia de calcular los costes intangibles de los fallos que cometen las empresas en sus proceso de actuación, el objeto de este artículo, extraído de un Documento que sobre este tema acaba de elaborar AECA, es exponer algunos procedimientos a aplicar en caso de que interese efectuar este tipo de cálculos, integrándolos en la Contabilidad de Gestión de las propias empresas.

        El elevado grado de subjetividad que entraña el cálculo de estos costes intangibles hace que muchas empresas no los calculen. En lo que parece existir un consenso elevado es en la opinión de que los fallos afectan negativamente a aspectos tales como los costes financieros, las ventas o la motivación de los empleados. El problema está en como estimarlo de forma creíble. De lo que se trata es de cuantificar razonablemente todo lo que se pueda. En cualquier caso, lo más importante es que una vez se definan modelos para el cálculo de estos intangibles se mantengan durante un mínimo de años para poder confeccio­nar estudios comparativos. Seguidamente se expone como se pueden cuantificar algunos costes intangibles.

        Costes financieros motivados por fallos.

        Los retrasos originan costes financieros ya que la empresa tardará más en facturar el pedido y, por tanto, tardará más en cobrar. Además, los fallos también pueden provocar un incremento de las exigencias. Este coste se calcula multiplicando los días de retraso en el cobro por el importe que se cobrará más tarde, por la tasa diaria de costes financieros que soporta la empresa. El importe que pagará con retraso el cliente es el que hay que tener en cuenta ya que si no se hubiese producido el fallo la empresa lo cobraría antes.  En este cálculo hay que tomar las precauciones oportunas con el fin de no duplicar costes al considerarlos también en el apartado de excesos de inventarios. Para estimar el coste financiero hay que considerar si la empresa tiene exceso o déficit de liquidez. En el primer caso, el coste financiero del fallo vendrá dado por la rentabilidad que pierde por no poder invertir el importe del pedido. Esta rentabilidad dependerá del tipo de interés que aplica en sus proyectos de inversión. Si la empresa tiene una posición deficitaria, el coste financiero dependerá de lo que le cuesta el dinero que obtiene.

        Además del coste financiero, que es consecuencia del retraso en el pago de los clientes, también hay un coste financiero consecuencia del exeso de inventarios. Efectiva­mente, la mala gestión de las materias primas, productos en curso o productos acabados puede generar un exceso de inventarios que, por el incremento de inversión que significa, tiene un coste financiero. En este caso hay que multiplicar el importe de inventario excesivo por el coste financiero anual de la empresa.

        Costes de los clientes insatisfechos.

        La pérdida de ventas que supone un fallo suele estimarse de forma marginal (diferen­cial). Es decir, el coste incluirá los costes que la empresa tenga adicionalmente por culpa del fallo y/o los ingresos que se deje de percibir por esta razón. Veamos lo que sucedería en situaciones diversas:

           - Para una empresa que opere en régimen de monopolio y que no puede producir todos los bienes que sus clientes le demandan, si un cliente deja de comprar como conse­cuencia de algún fallo, posiblemente se podría considerar que este fallo no le supone ninguna pérdida de ingresos, dado el exceso de demanda y la situación monopolística.

           - Supóngase que un cliente renuncia a un pedido que la empresa ya ha fabricado y que ese pedido no puede ­venderse a ningún otro cliente. En este caso se considera que el coste del fallo es la venta perdida a precio de venta.

           - En otros casos, cuando el producto puede venderse a otro cliente, se considera que el coste del fallo es la diferencia de márgenes entre la venta prevista al primer cliente, que ha renunciado al pedido como consecuencia de la mala imagen, y la venta realmente efectuada a otro cliente, en el supuesto de que el margen de la primera venta sea superior al de la segunda.

        Para poder cuantificar los efectos más intangibles que los clientes insatisfechos pueden producir en la imagen de la empresa como consecuencia de fallos se puede utilizar un proceso como el que sigue en relación con el coste que suponen los clientes insatisfechos con los productos o servicios de la empresa:

-    Determinación de un método para conocer la evolución de la imagen de calidad que ofrece la empresa a sus clientes. Para ello, se hacen encuestas a los clientes en las que se comprueba el grado de satisfacción de los mismos en relación a los productos o servicios de la empresa.

-    Determinación de un modelo que relacione la satisfacción de los clientes con  las ventas futuras. Por ejemplo, hay una empresa automovilística que estima que un cliente satisfecho implica siete posibles nuevos clientes. En cambio, un cliente insatisfecho genera veintitrés no-clientes.

Para una agencia de viajes determinada un cliente satisfecho repite un prome­dio de cuatro veces a lo largo de su vida. En cambio, un cliente insatisfecho no repite nunca y además influirá en potenciales clientes.

-    Con relaciones causa-efecto como las mencionadas se puede relacionar la evolución de la satisfacción de los clientes con las ventas que se pierden como consecuencia de la mala calidad. Dado que las ventas perdidas llevan una parte que corresponde al coste de las ventas, como los materiales, por ejemplo, hay que estimar el beneficio que se deja de tener por la venta perdida.

         Coste de la desmotivación generada por los fallos.

         Un proceso similar al expuesto en el epígrafe anterior es el que podría seguirse para estimar los costes derivados de la desmotivación que generan los fallos en los empleados de la empresa. Para poder cifrar estos costes, que también son subjetivos, se puede seguir el proceso que sigue:

           - Relacionar, en primer lugar, la mala calidad con la desmotivación de los empleados.

           - En segundo lugar, habría que diseñar un modelo que relacione la desmotiva­ción con el incremento de costes o la pérdida de ingresos de la empresa. Aquí es de gran ayuda estudiar la evolución del absentismo, con la pérdida de horas de trabajo que genera.

           - Esta desmotivación también genera una elevada rotación de la plantilla los conse­cuentes costes de sustitución, selección de personal o de formación de personal, por ejemplo.

        Como conclusión de los procedimientos expuestos, puede afirmarse que el cálculo de los intangibles, a pesar de sus limitaciones, puede contribuir a reducir la mala calidad. Por otra parte, la dimensión monetaria puede contribuir a resaltar la importancia de los fallos.