LA
CONTABILIDAD DE
GESTION A
Joan Amat Salas
(Diario
Cinco Días: 19 de Septiembre de 1995)
Importancia de los indicadores de control.
La mejora de la capacidad competitiva de una empresa depende de su
capacidad para adaptarse a las exigencias del entorno y de mantener la adecuada
flexibilidad y competitividad interna. Para facilitar este proceso es
fundamental tener un sistema de control que permita hacer un seguimiento
continuo de las variables clave más relevantes. Para ello es necesaria su
identificación y, en función de ésta, la determinación de aquellos
indicadores de control que mejor permitan controlar la evolución de la
capacidad competitiva de la empresa y de los diferentes
departamentos/unidades. Estos indicadores pueden tanto orientar "a
priori" el comportamiento, como evaluar "a posteriori", de forma
cuantitativa la eficacia de la gestión de cada responsable y de cada
departamento o unidad organizativa.
Así, la utilización de indicadores cuantitativos permite prever, medir
y comparar su evolución y facilitar el proceso de control. Por otra parte,
permiten señalar más claramente las prioridades hacia las que debe orientarse
la actuación de los diferentes responsables y centros.
De esta manera estos indicadores de control ("performance
measures" o unidades de medida), como reflejo y medida de las variables
clave, serán utilizados para:
1) establecer los objetivos
iniciales hacia los que deben orientarse las diferentes unidades organizativas,
y
2) evaluar a posteriori la actuación
(del responsable) de cada centro y de cada departamento o unidad organizativa.
El seguimiento de los indicadores se suele realizar a través del Cuadro
de mando. Esta es una presentación
sintética e integrada de la información previsional y real sobre la evolución
externa y la actuación de las diferentes áreas de la empresa.
Dadas las características diferenciales de las empresas actuales es
necesario que en el diseño de un Cuadro de mando se consideren los siguientes
aspectos:
a) se deben incluir indicadores
internos (productividad, calidad de producto y de servicio, liderazgo,
flexibilidad, plazo de entrega, innovación, desarrollo del personal, satisfacción
del cliente) que complementen a los indicadores financieros tradicionales,
b) se deben incluir igualmente
indicadores externos (actividades de la competencia, innovaciones tecnológicas,
posibilidades de financiación, cambios en los hábitos de comportamiento,
cambios en la legislación, etc.), y
c) debe darse primacía al estímulo
de la curiosidad, la innovación y la experimentación de los miembros de la
organización para incrementar su capacidad de enfrentarse con su entorno.
La dificultad de medir aspectos cualitativos hace que se tienda a otorgar
un mayor énfasis a los aspectos que pueden ser medidos con precisión y, en
particular los aspectos financieros. Dado que todos los indicadores son una
medida simplificada de aspectos más complejos de la realidad organizativa, hay
que complementar los indicadores financieros con indicadores no financieros.
Identificación de variables clave e indicadores de control.
Se suele considerar que existen dos tipos de variables clave: En primer
lugar, aquellos factores internos a la organización y más controlables que
tienen una mayor relevancia en.el éxito de una organización dentro del
entorno en el que se mueve. En especial se persigue en la actualidad: la
excelencia en los procesos operativos (reflejada a través de la competitividad
en costes, los plazos requeridos para la realización de las operaciones, la
productividad y la calidad), la satisfacción de los clientes, y la capacidad de
innovación en procesos y productos. Para ello es fundamental garantizar la
flexibilidad de los procesos internos y, simultáneamente, la adaptabilidad a
los cambios del entorno competitivo. El
resultado financiero (rentabilidad) y comercial (cuota de mercado, notoriedad de
marca, crecimiento) será la consecuencia de los aspectos anteriores (ver el Gráfico
1),
En segundo lugar, se consideran asimismo como factores clave aquellos
factores externos del entorno y, por consiguiente, menos controlables, cuyo
impacto puede ser crítico para la empresa. Entre ellos pueden destacarse
variables como evolución de la demanda, cambios en los comportamientos del
consumidor, entorno político, presión fiscal, cambios tecnológicos, legislación
y regulación administrativa, cambios en el sector (entrada de nuevos
competidores, políticas de precios en el sector, restricciones al
suministro en las materias primas).
En un cuadro de mando se suelen incluir, por lo general, sólo los
indicadores del primer tipo de variables clave, es decir, los de carácter
interno. Estos, a su vez, pueden ser financieros (expresados en términos
monetarios) y no financieros. Entre los indicadores financieros pueden señalarse
los relativos a los costes (unitarios o absolutos) , ventas, margen, beneficio,
rentabilidad del capital propio, rendimiento del activo, rotación del capital,
rotación del activo, plazo de cobro, plazo de pago, disponibilidad financiera,
tesorería, etc.
Entre los indicadores de carácter no financiero pueden señalarse, a
titulo de ejemplo, algunos indicadores de carácter comercial, así como de carácter
productivo. Entre los indicadores de carácter comercial pueden incluirse la
cuota de mercado, las unidades vendidas, crecimiento de las ventas, fidelidad de
los clientes, nuevos clientes, notoriedad de la marca respecto a la competencia,
eficacia publicitaria, plazo de entrega, devoluciones, satisfacción de la
clientela, etc. Entre los indicadores del ámbito productivo se pueden utilizar
la productividad, unidades fabricadas, unidades defectuosas, horas utilizadas
y perdidas, plazo de entrega, devoluciones, absentismo, etc.
En los últimos años ha ido adquiriendo importancia el proceso de
benchmarking a través del cual el cuadro de mando interno se complementa con
información referente a la competencia para permitir la comparación de la
empresa con dicha competencia tanto en los resultados como en los procesos.
En el Cuadro 1 se presenta, a título de ejemplo, un cuadro de mando de
carácter exclusivamente financiero, en el que se incluyen una relación de
indicadores sobre variables clave ligadas a la financiación, eficiencia de las
inversiones y rentabilidad. En el Cuadro 2 se presenta un cuadro de mando en el
que se combinan indicadores financieros y no financieros.
Utilización de indicadores cuantitativos en el proceso directivo
Indudablemente un sistema de indicadores cuantitativos permite
suministrar información que puede ser imprescindible y de gran relevancia para
la toma de decisiones. Sin embargo,
al centrarse en los aspectos cuantificables, la utilización de indicadores
cuantitativos en el proceso de control debe ser realizada con cautela. Los
sistemas contables pueden ignorar los aspectos no cuantificables pudiendo
reducir la flexibilidad y la capacidad de adaptación a los cambios del entorno.
La información que es relevante para la toma de decisiones y para el control
puede hacer referencia a diversos aspectos, tanto externos, ligados a la evolución
del entorno global y del sector, como internos, ligados a la propia empresa
(aspectos comerciales, aspectos ligados al comportamiento y a la motivación,
aspectos productivos, aspectos financieros, aspectos económicos),que pueden
ser de difícil medición.
Una decisión puede suponer un determinado coste o ingreso (que se mide con un sistema contable) pero también puede afectar a la motivación, a la cultura, al entorno (a la competencia, a la clientela, a la administración pública, etc.), tanto a corto como a largo plazo. Por ejemplo, el efecto de una decisión en la motivación, o en el futuro de la empresa, o en la actividad de otros departamentos, o en las reacciones de la competencia, son aspectos que son de difícil medición. ¿Cómo se puede valorar en términos monetarios la decisión de iniciar o cancelar un proyecto de I+D? ¿Cómo se puede valorar su rentabilidad? La consideración exclusiva de los aspectos cuantitativos impediría, por ejemplo, ver el efecto a largo plazo de una investigación, o el impacto que tendría en el personal de un departamento la decisión de cancelar un proyecto en el que han estado implicados trabajando una serie de meses.