EL IMPACTO DE LAS NUEVAS TECNOLOGIAS DE INFORMACION EN LA GESTION COMERCIAL:
EL
CASO
DEL ESCANER
EN
LA
DISTRIBUCION DE
BIENES DE
CONSUMO
Carlos Jordana García
Profesor del Departamento de Marketing de EADA
La sociedad actual esta experimentando un profundo y continuado cambio tecnológico que transforma tanto la realidad social, como el entorno y funcionamiento empresarial. Uno de los temas de mayor actualidad en el ámbito académico es el estudio de la introducción de las nuevas tecnologías de información en las organizaciones empresariales. Habitualmente sólo se suele hacer referencia al impacto de aquellas en las áreas de producción y administración. Sin embargo, en el campo del marketing también se están produciendo sensibles repercusiones. Uno de los casos más significativos es la implantación del escáner.
En la presente ponencia se analizan las repercusiones que para la gestión y control de la actividad comercia ha supuesto la implantación del escáner en las salas del comercio al detalle.
1.
El escáner como nueva tecnología de información
El
escáner es una tecnología que permite captar la información contenida en el código
de barras. Cuatro factores han facilitado la gran penetración del escáner como
nueva tecnología de información:
-
La generalización en la utilización de código de barras en los productos de
consumo. En la actualidad en España más del 90% de los productos de gran
consumo están codificados con este sistema.
-
La reducción de los costes en los sistemas informáticos y el crecimiento
exponencial de su potencia de proceso.
-
La mejora en rapidez y fiabilidad de las comunicaciones telefónicas.
-
La evolución en la ingeniería de sistemas, pasando de sistemas totalmente
centralizados a sistemas de "centralización descentralizada", donde
se une la centralización de la información con la descentralización del
proceso y tratamiento de la misma.
En
cuanto a la utilización del escáner, se observan notables diferencias de
implantación por países (fig 1), y en una misma área geográfica coexisten
estructuras distributivas con filosofías antagónicas sobre la necesidad de
incorporar el escáner en sus sistemas de información, este hecho se observa de
forma especial en nuestro país.
2.
Las ventajas conseguidas tras la introducción del escáner
Según
la naturaleza del factor analizado podemos clasificar tres tipologías de
ventajas: Operativas, de tratamiento y de gestión.
Mejoras
operativas:
Se
producen mejoras sustanciales en el proceso de captar la información en las
cajas de salida:
-
El cambio en la operativa que supone el no tener que teclear el código o precio
del artículo reduce el tiempo en la facturación de los artículos en más de
un 15%.
-
Reducción de los errores en introducción de datos, muy usuales
en la entrada manual dada la dinámica del trabajo.
-
Mejora en el mantenimiento de precios. Con el escáner no es necesario cambiar
las etiquetas de los productos, basta con actualizar el fichero de precios en el
sistema de información y frontales del lineal, si estos están digitalizados
los precios se actualizan simultáneamente en todas las salas de venta.
Mejoras
de tratamiento:
La
conexión de los terminales punto de venta (TPV) de forma local
y remota, permiten captar y procesar "on line" la información
y centralizarla, se posibilita su
tratamiento de forma inmediata y económica. Se dispone de mayor información
relevante en el sistema, proporcionada por el código de barras.
Mejoras
de gestión:
Las
mejoras en la captación y tratamiento de la información se ha traducido en
mejoras de gestión que proporcionan importantes ventajas competitivas a las
organizaciones usuarias, se deben destacar:
-
Reducción del stock en el lineal. En
los casos analizados esta reducción supera el 10%.
-
Incremento de rotación en los productos.
"Reducimos
nuestro stock un 12% y aumentamos las ventas un 20%" Frederic Perouse
LECREC (Fr)
-
Al conocer "on line" el stock por producto en el lineal de venta y
poder centralizar la gestión logística, se minimizan
los stocks de proceso y las roturas de stock en las salas de venta,
consiguiendo en algunos casos sistemas de aprovisionamiento casi "Just in
time".
-
Se consigue una mayor y mejor información sobre las ventas, las empresas de
distribución pasas de ser organizaciones que compran y venden a ser empresas de
marketing e investigación “Ian Maclauring, TESCO GB”.
3.
Bases de datos con origen en escáner.
La
información es agregada a nivel de cadena de distribución, grupo de compra e
incluso a nivel nacional e internacional con gran facilidad, lo que permite
disponer de estudios de mercado a un coste reducido, con gran fiabilidad y en un
corto espacio de tiempo.
La
gran concentración existente en el sector de la distribución de bienes de
consumo y los acuerdos de colaboración existentes entre las principales
organizaciones del sector, tanto a nivel nacional como Europeo, han posibilitado
la creación de bases de datos inter‑compañías que permiten disponer de
una forma rápida y fiable de las tendencias de consumo de los diferentes países:
Composición de la cesta de la compra, ciclo de vida de producto, hábitos de
compra, elasticidad de la demanda, etc.
Diferentes
empresas de estudios de mercado y base de
datos comercializan esta información, lo que permite obtener además una visión
mundial sólidamente constituida en el espacio y en el tiempo. Por su
importancia reseñamos las siguientes:
-
Escáner global:
Comercializado
por la casa Nielsen, contiene datos desde el año 1.972, los países estudiados
son: Alemania, Argentina, Australia; Austria, Bélgica, Dinamarca, EE.UU.,
Finlandia, Francia, Gran Bretaña, Holanda, Italia, Japón, Noruega, Nueva
Zelanda, Suecia, Suiza.
-
En el mercado USA se dispone además de: G.T.E., I.M.S, D&B.
4.
Influencia de la utilización del escáner en el proceso de toma de decisiones
Un
cambio tan radical en la tecnología de proceso y en los sistemas de información,
afecta de forma directa al proceso de toma de decisiones de las compañías
distribuidoras.
La
agilidad y fiabilidad de los datos captados por el escáner ha permitido la
aparición de aplicaciones de 3ª generación, o sistemas expertos, que analizan
y deciden sobre diferentes aspectos de la gestión de la organización, Se
enumeran por su importancia:
Aplicaciones de fijación
de precios: Priceman, Price simulator.
Aplicaciones de
merchandising: Spaceman.
Aplicaciones de análisis
de promociones: Promoman.
Otra
de las mejoras inducidas es la utilización del concepto de DPP, (Direct Profit
Profitability o Rentabilidad directa del producto), como elemento clave en la
relación fabricante distribuidor.
El
concepto de DPP no es nuevo, en 1.928 ya se planteó que el concepto de margen
bruto no era suficiente para calcular la rentabilidad. Costes como el trasporte
interno, la manipulación, el espacio ocupado en almacén y en sala de venta
etc, hacen que productos con un margen bruto alto, no fueran rentables para el
distribuidor y otros con márgenes inferiores fueran mucho más rentables. Hasta
la utilización del escáner el coste de tratar tal cantidad de información
hacia inviable la implantación del DPP.
Con
la introducción de los TPV's y el escáner se ha implantado de forma
generalizada como herramienta de gestión y negociación, actualmente el 60% de
las tiendas utilizan el DPP como instrumento de gestión.
En
España AECOC (Asociación Española de Codificación Comercial) ha desarrollado
una gran labor en este campo, implantando un modelo en donde se han armonizado
los existentes hasta la fecha y trabajando en un proyecto para confeccionar el
"modelo Europeo unificado DPP".
5.
Cálculo de la rentabilidad directa del producto: DPP
En
el cálculo del DPP se incorpora al concepto de margen bruto todos aquellos
ingresos y bonificaciones directos del producto, (rappels, compra de espacios,
aportaciones publicidad, peajes de entrada...), y se restan los
costes asociados con el movimiento físico del producto, (almacén,
manipulación, espacio de lineal...).
Estos
cálculos son engañosamente simples, pues en la realidad conocer los costes por
producto no es una tarea fácil. Detallar los costes a nivel de producto
requiere mucho esfuerzo de cronometraje, mediciones, cálculos y sentido común.
El
DPP nos permite realizar tres rátios fundamentales:
-
DPP/Unidad: Rentabilidad directa por unidad vendida, puede ser usada para:
* Identificar productos que ayuden a maximizar beneficios.
*
Conducir esfuerzos para cambiar las compras de los consumidores.
-
DPP/Semana: Incorpora el concepto de rotación, nos permite conocer la
rentabilidad del producto por semana, en algunos estudios se hace por meses, nos
permite:
-
Identificar los productos a los que se debe dar prioridad de almacenaje y
exposición, minimizando las roturas de stock.
-
Conocer aquellos productos que no producen suficiente y debemos modificar o
eliminar.
-
DPP/M2 lineal: Nos relaciona la rentabilidad directa con el espacio que se
otorga al producto en el lineal de ventas, esto nos permite comparar y trabajar
con el concepto de coste de oportunidad del lineal, es útil para:
*
Identificar secciones a las que se
debe dar mayor o menor espacio.
* Conocer aquellos productos que pueden ser usados para llenar el espacio libre una vez distribuida la gama del establecimiento.
La
representación en una matriz de doble entrada de estos datos posiciona a los
productos según su rentabilidad para el distribuidor y es una de las
herramientas más utilizadas a la hora de implementar el "retail
marketing" en la distribución de gran consumo.
Los
productos posicionados en cada uno de los diferentes cuadrantes deben ser
tratados con políticas diferentes:
-
Productos ganadores: Son los situados en el cuadrante superior derecho. A estos
productos, con alto DPP/unidad y elevada tasa de ventas, hay que darles un mayor
espacio en el lineal y acompañarlos con promociones muy dinámicas.
-
Productos perdedores: Son los situados en el cuadrante inferior izquierdo, son
productos con bajo DPP/unidad y poco volumen de ventas, se les debe asignar
menor espacio de lineal, cambiar la política de
precios o cesar su venta.
-
Productos durmientes: Son los situados en la
parte superior izquierda de la matriz, poseen alto DPP/unidad pero poco
volumen de ventas. Se deben impulsar: Incrementando el espacio de lineal,
publicidad.
-
Productos impulsores: Situados en la parte inferior derecha de la matriz y con
un DPP/unidad bajo y ventas altas. Se debe estudiar como aumentar el DPP/unidad,
subida de precios, cambios en la ,manipulación, menor espacio de lineal..., o
utilizarlos para que tiren de otros productos de mayor DPP, ya sea a través de
promociones o merchandising.
En
vista de este historia, puede haber responsables de control que están punto de
embarcarse en la introducción del escáner en sus sistemas de información, y
que quizás acaricien grandes esperanzas poco socialistas. Pero el escáner no
obra milagros. No compensa un control de gestión deficientemente concebido, o
deficientemente implementado. No compensa un personal inferior, ni vender
productos inferiores. Incorporar el escáner a los sistemas de información es
difícil de implantar de una forma integrada y sus beneficios inherentes, como
cualquier otro logro duradero, hay que ganarlos.
(Nota: Trabajo publicado dentro del libro colectivo: "Nuevas Tendencias en Contabilidad de Gestión: "Implantación en la empresa española" Coordinadora: Emma Castelló Taliani. Ediciones AECA. Madrid 1993 (Agotado). Cualquier reseña o reproducción parcial de este trabajo deberá hacer referencia a esta publicación de AECA).