EL
PAPEL DE
LA CONTABILIDAD
DE GESTION
Jesús
Lizcano Alvarez
(Diario
Cinco Días: 16 de Mayo de 1995)
Antes de abordar el actual contexto de la Contabilidad de Gestión, y la
trascendencia que ésta tiene para las empresas en un entorno tan abierto y
competitivo como el actual, creemos necesario hacer una muy breve referencia al
significado del propio término y al contenido de esta disciplina, alrededor de
la cual gira precisamente una serie de artículos -de los cuales éste es el
primero- que se van a ir publicando próximamente en estas páginas, y
que han sido escritos por miembros de la Comisión de Contabilidad de Gestión
de AECA.
La Contabilidad de Gestión viene a suponer una ampliación y modernización
de lo que ha sido tradicionalmente la Contabilidad de costes en las empresas. En
los últimos años esta disciplina viene experimentando en el contexto
internacional un importante proceso de renovación, asumiéndose nuevos
contenidos, y revisándose los métodos tradicionales de la misma. En este
sentido, aunque la Contabilidad de Gestión pueda seguir utilizándose con la
finalidad de conocer el coste de aquellos productos (bienes o servicios) que
genera una empresa, por ejemplo, para valorar sus inventarios, en la actualidad
se viene proyectando sobre una serie de variables y aspectos diferentes al
propio cálculo de los costes, y que necesariamente han de ser considerados,
tanto cuantitativa como cualitativa, por parte de las empresas.
Es evidente la trascendencia de conocer adecuadamente el ámbito interno
de la propia empresa para que la misma pueda mantener o incrementar su nivel de
competitividad. La Contabilidad de Gestión constituye realmente un medio
fundamental para disponer permanentemente de una radiografía interna de la
actividad económica de la empresa, que permita conocer así el origen de
aquellos síntomas que a nivel externo pueda mostrar.
De la misma forma que un enfermo puede reflejar externamente diversos síntomas
(fiebre, ojeras, etc.), la información contable externa de la empresa, esto es,
la que se resume y presenta en las Cuentas anuales, refleja igualmente una serie
de síntomas, a través, por ejemplo, de las posibles pérdidas que se aprecien
en la cuenta de Resultados, del posible nivel de descapitalización que se
evidencie en el balance, etc. Ahora bien, al igual que la causa de la fiebre,
las ojeras, etc., de un enfermo hay que buscarla en la situación interna de su
organismo, dentro del contexto de la empresa, habrá que buscar en su interior
las causas de los síntomas externos, analizando la gestión y el funcionamiento
interno de la misma; la Contabilidad de gestión constituye así un instrumento
fundamental para disponer en cada momento de una radiografía o visión
interna de la empresa, y poder conocer el origen de aquellos signos económico-financieros
que pueda presentar externamente.
Multitud de empresas en la actualidad diseñan estrategias y fundamentan
sus vías de acción para ser competitivas en base a una racionalización y
gestión de sus costes, así como una mejora de otros indicadores internos, en
relación con tiempos, procesos, calidad, etc, variables todas ellas sobre las
que se proyecta la actual Contabilidad de Gestión.
Entre las diversas estrategias que en nuestro país están adoptando
numerosas empresas para racionalizar sus costes, podemos citar, a modo de
ejemplo, las siguientes:
A) Variabilización de los costes. Mediante una conversión, en la medida
de lo posible, de costes fijos en costes variables, las empresas ganan en
flexibilidad y adaptación al entorno, y por lo tanto, pueden mejorar los márgenes
unitarios de sus productos, o bien mantenerlos constantes reduciendo los costes
unitarios y los precios, lo que aumentará sus niveles de competitividad.
B) Subcontratación. Esta medida está muy relacionada con la anterior,
ya que además de otros posibles aspectos o variables que puedan mejorar (grado
de especialización, supresión de posibles cuellos de botella, etc.), al
subcontratar parte de la actividad de la empresa, se estarán variabilizando
costes.
C) Deslocalización de parte de la actividad, y, en definitiva, de los
recursos productivos de la empresa. Numerosas sociedades, con el fin de
disminuir sus costes de la producción, trasladan y/o crean centros de producción
o de actividad en otros lugares o países donde algunos de los costes se pueden
ver reducidos significativamente. En España es el caso, por ejemplo, de
empresas como: Derbi, Fagor, Tudor, Marcial Ucín, etc.
D) Supresión de productos o servicios no rentables. Es una forma de
aumentar el margen operativo global de la empresa, reduciendo o eliminando
aquellos segmentos de este margen que tiraban hacia abajo de su componente
global. Como casos generalmente conocidos se puede citar, por ejemplo, la
supresión de líneas y trayectos no rentables en empresas como Renfe, Iberia,
etc.
E) Producción durante los fines de semana. Siempre que se den las
condiciones en lo relativo al aumento de la demanda de productos, las empresas
pueden prolongar su producción durante los fines de semana, con lo cual podrán
incrementar el aprovechamiento y la rotación de sus activos, disminuyendo
consecuentemente el nivel de subactividad, y reduciendo, por tanto, sus costes
fijos unitarios. Esta alternativa ha sido utilizada por la empresa Ford
(Almusafes) durante algunos períodos de tiempo.
F) Implantación de la semana laboral de cuatro días. Cuando las
condiciones de la demanda son, por el contrario, muy restringidas, una de las
posibles alternativas para no acumular stocks, evitando así que se disparen
determinados conceptos de costes inherentes a estos inventarios, es la de
reducir la semana laboral a cuatro días, disminuyendo con ello, tanto la
jornada laboral de los trabajadores, como su remuneración, con lo cual, se
evitan despidos, y todos los costes y disfuncionalidades que éstos conllevan;
es una estrategia utilizada, por ejemplo, por la firma automovilística
Wolkswagen.
G) Globalización y centralización de la estructura mundial. En el caso
de grandes empresas multinacionales, como por ejemplo, Ford, la adopción de
esta estrategia de globalizar la gestión a nivel mundial, así como la producción
(fabricando un modelo de automóvil en una sola planta para todo el mundo),
puede ahorrar muchos costes, y por lo tanto, elevar el margen global de la
empresa.
H) Reducción de la diversidad de productos o partes de productos que se
fabrican. Si se reduce, por ejemplo, el número de los elementos que puedan
contener los diversos productos de la empresa, tal como ha hecho Wolkswagen
(reduciendo a sólo cuatro el número de chasis de sus muy diversos modelos de
automóviles), se podrán asimismo obtener importantes economías de escala, así
como la reducción de aquellos costes inherentes a la complejidad, haciendo
menos costosos los productos que componen la gama, y por tanto, potencialmente más
competitivos.
I) Compartir piezas o componentes productivos entre varias empresas. Si
diversas empresas, como es el caso real de varios fabricantes japoneses de automóviles,
acuerdan compartir unos determinados componentes del producto final, por
ejemplo, la caja de cambios, o el sistema de aire acondicionado, podrán
conseguir menores costes en esos componentes, y por tanto, en los productos
finales que fabrican.
J) Gestión y racionalización de los niveles de existencias. Existe en
muchos casos un margen muy importante para ahorrar costes mediante una adecuada
racionalización y reducción de los niveles de inventarios, ya que los costes
-tanto explícitos como implícitos- que éstos originan pueden llegar a ser muy
significativos. Se puede mencionar a este respecto el caso de la empresa
Unicables, multinacional que suministra componentes para la fabricación de
automóviles, y que ha conseguido muy importantes ahorros de costes al reducir
sus existencias desde un nivel equivalente a tres meses, a un nivel
equivalente a dos horas, lo cual reduce drásticamente lo que se podía
considerar antes como un "inmovilizado" dentro de esta categoría de
recursos circulantes.
Los ejemplos antes citados no son sino un fiel exponente de la
trascendencia que actualmente tiene para las empresas un adecuado conocimiento
de su ámbito interno y de sus costes, contexto éste en el que adquiere
especial relevancia la Contabilidad de Gestión.
Uno de los cauces, por otra parte, que tiene una disciplina como ésta
para desarrollarse metodológicamente, así como para ver ampliado su nivel de
conocimiento y de implantación efectiva en las empresas, es el establecimiento,
de forma colectiva y consensuada, de una serie de normas, pautas o
recomendaciones que puedan ser útiles en este ámbito con carácter más o
menos general. Este es precisamente el papel que viene desempeñando desde
hace unos años la Comisión de Contabilidad de Gestión de AECA, a través de
la elaboración y publicación de una serie de Documentos sobre los contenidos
de esta disciplina. Nos vamos a permitir recordar los títulos de los Documentos
hasta ahora emitidos por dicha Comisión, que son los siguientes: Doc. 0:
Glosario de Contabilidad de Gestión. Doc. 1: El marco de la Contabilidad de
Gestión. Doc. 2: La Contabilidad de Gestión como instrumento de control. Doc.
3: La Contabilidad de Costes: concepto y metodología básicos. Doc. 4: El
proceso presupuestario de la Empresa. Doc. 5: Materiales: valoración, asignación
y control. Doc. 6: Mano de obra: valoración, asignación y control. Doc. 7:
Costes indirectos de producción: localización, imputación y control. Doc. 8:
Los costes conjuntos y comunes en la empresa. Doc. 9: La Contabilidad de Gestión
en las entidades bancarias. Doc. 10: La Contabilidad de Gestión en las
empresas de seguros. Doc. 11: Costes de calidad.
Lo anteriores Documentos no son sino un intento de carácter colectivo
(la Comisión está integrada por treinta y cinco personas) de proporcionar una
guía o instrumento de consulta sobre las materias y aspectos más útiles e
importantes de la Contabilidad de Gestión, ello con el fin de proporcionar una
herramienta más a nuestras empresas para afrontar ese trascendental y
sacrificado camino de aumentar su nivel de competitividad.