LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y CONTROL EN LAS EMPRESAS QUE INCORPORAN NUEVAS TECNOLOGÍAS.

ESTUDIO ESPECIFICO DE LA EMPRESA ESPAÑOLA

Joan M. Amat Salas

Director del Departamento de Control y Profesor de EADA

1. INTRODUCCIÓN

            El presente trabajo pretende describir y analizar las características de los sistemas de información y control de dos empresas españolas del sector de la biotecnología, sector de los más avanzados en la incorporación de nuevas tecnologías de producto. Para ello previamente se analizan las características genéricas de los sistemas de control de las empresas españolas, se resumen las características de las empresas de alta tecnología (a partir de ahora EAT) y se describe la metodología de investigación utilizada. La investigación destaca que, debido a las características de las EAT, los sistemas de control tienen una importancia limitada mientras que la motivación, la cultura y la identificación con ésta juegan un papel fundamental en facilitar el control organizativo.

2. LOS SISTEMAS DE CONTROL DE LA EMPRESA ESPAÑOLA EN LA DÉCADA DE LOS 80 (1)

            Durante la década de los años 80 las empresas españolas han introducido cambios significativos en sus sistemas de control influidas por el entorno social y empresarial y la situación de las propias organizaciones. La crisis de los mecanismos de control social utilizados durante el franquismo (1939‑1975), el desarrollo del neoliberalismo y el cambio de valores sociales, han obligado y, a la vez, facilitado la introducción de sistemas de control financiero, legitimados e institucionalizados como los sistemas de control por excelencia. La introducción de tecnologías informáticas más sofisticadas, la liberalización e internacionalización progresiva del mercado español (con la mayor competencia que ello ha comportado), y la disponibilidad de profesionales con un mayor conocimiento de las técnicas de gestión, han contribuido igualmente a la introducción generalizada de sistemas de control. Por otra parte, el cambio organizativo que han vivido las empresas durante la década de los 80 también ha facilitado el que se introdujeran cambios significativos en los sistemas de control.  La crisis de finales de los años 70 ha exigido un profundo cambio en las actitudes, en las personas y en los sistemas de dirección.  Esto ha promovido una progresiva desvinculación entre la propiedad de las empresas y la gestión, una mayor orientación al mercado, una mayor formalización de la estructura organizativa y descentralización de las decisiones, la utilización generalizada de empresas de consultoría de gestión, la menor burocratización, y la mayor profesionalización. Estos cambios han fomentado y requerido la utilización de sistemas de control más formalizados.

            En cuanto a las características específicas de los sistemas de control de las empresas españolas se hace difícil generalizar una tipología del control que utilizan pues muestran grandes diferencias entre ellas. Por otra parte, a pesar de que se han desarrollado de forma progresiva sistemas de control más sofisticados, los mecanismos no formales siguen teniendo una gran importancia en el proceso de control, seguramente por el dominio de las empresas de pequeña y mediana dimensión, y una cultura empresarial aversa a introducir sistemas formalizados de dirección y control y reticente a realizar una descentralización efectiva.

            A partir de una investigación anterior se ha desarrollado una tipología simplificada de las características del proceso de control de la empresa española. Esta tipología, realizada en función de la dimensión, el tipo de entorno, el grado de formalización de los sistemas de dirección y control, y del grado de descentralización de las decisiones, distingue entre cuatro tipos de control (ver el cuadro 1): "familiar", "burocrático", "por resultados" y "ad‑hoc".

            Las empresas que tienen una pequeña dimensión y una gestión muy centralizada que gira alrededor del principal directivo y que utilizan limitadamente los mecanismos de dirección formales se basan en un control "familiar" (con personas de mucha confianza en las que se delegan las operaciones). En segundo lugar, existen empresas, generalmente de mediana y gran dimensión en las que prima una dirección y un control muy "burocráticos", con una elevada centralización de las decisiones y formalización de los procedimientos (y del comportamiento) en detrimento de la eficacia y los resultados.  Otras, en cambio, en las que existe una elevada descentralización y formalización y que se orientan más hacia un control por "resultados" a través de un sistema de control financiero ligado a una estructura de control por centros de responsabilidad que permite la fijación de objetivos ligados a un presupuesto y el control de responsabilidades. Por último, hay empresas que tienen una elevada descentralización pero los sistemas de dirección están poco formalizados y que se orientan a un control más "ad‑hoc", con énfasis en aspectos menos formales (motivación, valores culturales, identificación con la cultura).

Cuadro 1 Tipologías del control organizativo en la empresa española

            En los años 80 se ha producido un cambio de organizaciones burocráticas y familiares hacia organizaciones más competitivas orientadas a los resultados. Igualmente, las expectativas de evolución del entorno social, tecnológico y empresarial otorgan a las organizaciones ad-hoc una creciente relevancia.

3. LAS EMPRESAS DE ALTA TECNOLOGIA (2)

            En los últimos años la aplicación de los avances científicos y el rápido desarrollo tecnológico han estimulado la aparición de las EAT. Estas empresas actúan en entornos altamente dinámicos y competidos en los que el éxito en la continua innovación tecnológica de sus productos es fundamental. La innovación puede permitir asegurar el crecimiento (que será más rápido cuanto mayor sea la innovación y su apreciación por parte del mercado) y la rentabilidad (que estará relacionada con el potencial del mercado y el grado de competencia existente). Las elevadas tasas de expansión de los mercados de muchos de los productos de alta tecnología y sus reducidos costes directos pueden permitir una elevada rentabilidad a medida que aumentan sus ventas y se cubren las importantes inversiones en I+D y marketing que se realizan.

            El que muchas de estas empresas puedan situarse en segmentos de alto crecimiento y elevado margen (si su innovación es eficaz) comporta el que los costes puedan ser poco relevantes. En empresas orientadas a la innovación tecnológica el resultado económico está supeditado a los aspectos técnicos (logro de la innovación de forma que los proyectos tengan éxito y finalicen lo más rápidamente posible) y comerciales (éxito en la adaptación del producto a las necesidades del mercado y en su introducción en el mercado, principalmente internacional). Igualmente, el aspecto financiero es fundamental puesto que la capacidad de innovación estará restringida por las disponibilidades financieras. No obstante, la dependencia de la innovación comporta el que estas empresas tengan que asumir un riesgo elevado. El impacto de esta incertidumbre en la gestión de EAT es importante pues dificulta tanto la previsión y adaptación al entorno como la formalización del comportamiento como mecanismo de coordinación y control interno. Ante esta situación, para favorecer el éxito de una EAT se ha señalado que es fundamental que existan una serie de condiciones: creatividad para generar nuevas ideas; selección adecuada de los proyectos; adaptación de los proyectos de I+D (que incorporan las innovaciones en tecnología) a las necesidades del mercado; obtención de recursos financieros a largo plazo y a un coste reducido para la financiación de los proyectos; rápida introducción de las innovaciones en el mercado; esfuerzo efectivo de marketing que permita diferenciar de forma ventajosa el producto de cara al cliente; y una distribución internacional que permita absorber y rentabilizar los gastos de investigación y desarrollo.

4. LIMITACIONES DE LOS SISTEMAS DE CONTROL EN LAS EMPRESAS DE ALTA TECNOLOGÍA (3)

            En las últimas décadas se ha aceptado que la formalización de los sistemas de control es más necesaria a medida que la competencia se endurece y existe una mayor descentralización. Aunque esta situación es la que caracteriza a las EAT la realidad indica que estas empresas utilizan limitadamente los sistemas de control financiero como mecanismos de control y otorgan una mayor importancia a otros tipos de mecanismos. Los sistemas de control tradicionales están diseñados para aplicarse en condiciones muy diferentes a las actuales y en especial presentan limitaciones para ser aplicados a las EAT.

            Las características de las empresas de EAT son diferentes de las de las empresas tradicionales y dificultan la aplicación de los sistemas tradicionales de control financiero debido a: la dificultad de prever la evolución del entorno tecnológico y comercial de las EAT y planificar en términos financieros; la realización de continuos cambios estratégicos y organizativos; la dificultad de influir en el comportamiento individual mediante mecanismos formales por el carácter difícilmente programable de la innovación (además la formalización puede adquirir un carácter disfuncional que frene la creatividad); el hecho de que los factores críticos de éxito no están ligados a la minimización de los costes sino a la gestión tecnológica de los proyectos y a la comercialización de las innovaciones; e, igualmente, las características de la  estructura de costes de las EAT en las que los costes directos de fabricación son poco importantes mientras que los costes indirectos (I & D, estructura, amortización) tienen un importante peso específico.

            Como consecuencia de sus características, las EAT deberían tener sistemas de control significativamente diferentes respecto de los sistemas tradicionales. La aplicación a las EAT de los sistemas tradicionales, al estar éstos basados en procedimientos que pueden ser demasiado rígidos para incorporarse a condiciones de ambigüedad, pueden frenar la creatividad e innovación. Sin embargo, ante la inexistencia de modelos alternativos suficientemente desarrollados, presentan aún bastantes de las características tradicionales. Esta situación puede generar insatisfacción respecto a los sistemas de control existentes y que no se utilicen en la forma que se debería.

5. MARCO CONCEPTUAL (4)

            La mayor parte de la literatura existente en contabilidad de gestión ha estudiado parcialmente la problemática del control al hacerlo desde una perspectiva en la que se otorgaba excesiva importancia a los aspectos formales de su diseño y mucho menos énfasis a los aspectos psicológicos, culturales y sociales dentro de los que operan aquellos. En los últimos años se ha abogado por la necesidad de desarrollar nuevos enfoques que permitan tener una visión más completa del control organizativo. En particular se ha señalado que los modelos de control deben incorporar también los valores organizativos y el contexto social en el que operan los sistemas de control.

            Para tener un marco conceptual que tuviera en cuenta estas consideraciones se desarrolló un modelo que integrara las diferentes aportaciones de la literatura existente. El modelo considera que el control organizativo se realiza de diferentes maneras ya sean más formales (cuando su diseño está explícitamente formalizado) o menos (cuando no lo está). En el proceso de control el modelo considera especialmente tres aspectos (ver el cuadro 2): en primer lugar, el sistema de control propiamente dicho; en segundo lugar, el contexto organizativo en el que opera el sistema de control y, en particular, la estructura organizativa, la estrategia, las personas que forman parte de la organización y las relaciones interpersonales existentes entre ellas (que favorecen una mayor o menor motivación intrínseca) y la cultura organizativa (que favorece una mayor o menor identificación de los componentes de la organización con ella); y, en tercer lugar, el entorno o contexto industrial y social.

6. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

            Dada la dificultad que existía a partir de la literatura existente de derivar de forma operativa hipótesis específicas sobre el control en las EAT, la investigación no pretendió hacer una contrastación estadística de hipótesis sino más bien explorar y profundizar en el conocimiento de cómo se realiza la dirección y el control en este tipo de empresas.

            Los datos necesarios para la realización de la investigación fueron obtenidos a partir del estudio exploratorio de dos pequeñas empresas catalanas del sector de la biotecnología y del subsector de diágnostico, "DERESA" y "BIORREAC", que se caracterizan por un alto componente investigador (I + D anual superior al 20 % de la cifra de ventas y alrededor de un 25 % del personal involucrado directamente en la I + D) y con una actividad destacada en el mercado internacional (exportaciones superiores al 50 % de la cifra total de ventas).

            El trabajo de recogida de datos fue realizado durante un período superior a un año (durante 1987 y 1988 aunque ha habido contactos periódicos desde entonces) a través de entrevistas semiestructuradas con el equipo directivo de las dos empresas.

            Estas presentan características similares en su evolución: están ligadas a dos grupos comerciales de los que son filiales, su creación fue apoyada por el presidente de cada grupo que se involucraron directamente en la gestión de las empresas en sus primeros años. Además, la I + D que se realiza inicialmente tiene un carácter muy pragmático orientándose a la adaptación de tecnologías ya existentes en otros países más desarrollados. Las dos empresas actúan en un entorno muy similar al estar posicionadas en segmentos parecidos del mismo sector, que está caracterizado en sus inicios por un moderado dinamismo, una limitada hostilidad y una reducida complejidad de gestión que luego se irá modificando a medida que la economía española y las dos empresas investigadas se internacionalicen. Sin embargo, también presentan una serie de diferencias significativas: "DERESA" se creó cinco años antes que la empresa "BIORREAC" y parece llevar una ventaja de varios años que se plasma en su mayor dimensión, su mayor implantación internacional, una I + D más puntera. Además, el perfil del director general es bastante diferente pues en "BIORREAC" es el de un investigador que hace gestión mientras que en "DERESA" se trata de un MBA con una clara orientación comercial y más limitada hacia la función financiera.

7. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN (5)

            Las empresas investigadas actúan en un mercado muy dinámico que presiona a la innovación y a la internacionalización. Las variables clave de su éxito están ligadas a la innovación, a la calidad, a la distribución en los mercados internacionales, a la solvencia financiera para financiar proyectos de inversión en I + D a largo plazo y al control de los gastos. Como consecuencia del dinamismo del entorno y de la dificultad de formalizar el control de las variables clave, las empresas investigadas están presionadas a la utilización de información no financiera, interna y externa, así como a otorgar un mayor énfasis a la información previsional. Hay un predominio de la información cualitativa, primordialmente tecnológica y comercial, y centrada en el largo plazo. Sin embargo, la dificultad de formalización de aquella explica el que en ambos casos el sistema de control no contemple estas variables cualitativas y su control se realice a través de mecanismos más espontáneos.

            La descripción y análisis de los resultados de la investigación se hará distinguiendo tres aspectos: el sistema de control financiero, el papel de la motivación como mecanismo de control y la importancia de la cultura organizativa.

            En las dos empresas investigadas el entorno español ha favorecido inicialmente el desarrollo de una cultura familiar por el carácter relativamente estable de su entorno y la pequeña dimensión. A mediados de los años 70 pocas empresas podían ser de alta tecnología por la limitación de recursos y de personal y las barreras de entrada que suponen los conocimientos especializados de la tecnología y del mercado en el que operan las empresas investigadas. Sin embargo, la mayor liberalización del mercado nacional, la necesidad de actuar en el mercado internacional para estimular el crecimiento y el mayor dinamismo que supone actuar en líneas de I + D más punteras dificulta el mantenimiento de una cultura familiar dado que la mayor presión competitiva exige una orientación a los resultados y a la profesionalización que requieren la introducción de mecanismos de dirección y control diferentes. Esto ha llevado a evolucionar hacia una cultura más ad-hoc aunque manteniendo bastantes de las características de la cultura familiar inicial.

            Del análisis de las dos empresas pueden considerarse dos fases muy diferenciadas (ver el cuadro 3). En los primeros años las empresas operan en un entorno moderadamente dinámico y protegido, actúan en el mercado nacional con una I + D "adaptada", con una política comercial y financiera conservadora, con una estructura informal y bastante centralizada, limitada profesionalización del personal y un sistema de control poco desarrollado. En esta primera fase los valores de las dos empresas tenían las siguientes características: baja distancia jerárquica, conservadurismo, colectivismo, orientación a la función, orientación a las personas y estilo "familiar" e informal que presiona a la conformidad.

            Cuando las empresas van aumentando su dimensión y empiezan a operar en un entorno muy dinámico y abierto y con una fuerte competencia internacional hacen cambios significativos en su estrategia al establecer delegaciones propias en el extranjero, realizar una I + D más innovadora con acuerdos de colaboración con instituciones y empresas extranjeras, y desarrollar una política comercial y financiera más agresiva. Esto comporta realizar paralelamente un notable cambio en la estructura mediante la progresiva formalización y descentralización, la profesionalización del personal, y la progresiva formalización del sistema de control. En esta segunda fase la cultura también experimenta cambios significativos. En especial, hay que destacar el mayor énfasis en valores que se orientan a una baja distancia jerárquica, orientación al cambio, individualismo consensuado, orientación al resultado, orientación al trabajo (equilibrada con orientación a las personas), estilo profesional y mas formalizado.

Cuadro 3. FASES DE EVOLUCIÓN DE LAS EMPRESAS ESTUDIADAS

7.1 El sistema de control financiero

            Los sistemas de control financiero de las dos empresas investigadas no son especialmente innovadores ni parecen ser diferentes al de otras empresas que no son EAT. Las dos empresas han tendido a utilizar un sistema de control bastante similar entre sí y que se caracteriza por ser poco complejo, orientado al corto plazo y bastante flexible. En ambos casos presenta las características de los sistemas de control tradicionales en cuanto a sus indicadores de control, estructuras por centros de responsabilidad y procedimientos y criterios de preparación de la información. Por otra parte, aunque las variables clave del éxito están ligadas a I + D y marketing, éstas no son consideradas en el sistema de control que se limita a los indicadores económicos y financieros clásicos (evolución de las ventas, resultados por centros de responsabilidad, situación financiera). Por otra parte, aunque el proceso de dirección se orienta claramente al largo plazo la planificación financiera se hace a corto plazo. A ello contribuye que la evaluación de los proyectos "a priori" se hace considerando primordialmente criterios tecnológicos y comerciales no cuantificados formalmente. En dicha evaluación la participación del director financiero es reducida y se limita al estudio de la financiación de los proyectos.

            Lógicamente la información que suministra el departamento financiero es utilizada por la dirección para controlar los gastos por proyectos y departamentos, el beneficio y la tesorería. Sin embargo, se otorga mucho mayor importancia a los aspectos cualitativos que a los propiamente cuantitativos. Esto se produce especialmente en "DERESA" por la orientación hacia I + D y marketing del director general y del equipo directivo. Además, en cada empresa cada departamento tiene su propio sistema de información ad‑hoc aunque no existe demasiada integración interdepartamental. La dirección general obtiene la información directamente de cada departamento, en muchos casos a través de contactos personales e informales.

            Aunque el sistema de control financiero se percibe como útil, los propios directivos destacan la dificultad de hacer previsiones que sean válidas por las características del mercado y de la actividad que desarrollan las empresas. Además se hace difícil medir en términos cuantitativos la evolución de las variables clave (excepto las financieras).

            Por otro lado, el análisis de las dos empresas investigadas sugiere que el grado de dinamismo, heterogeneidad y hostilidad del entorno ha influido positivamente en el grado de formalización del proceso de dirección y control. El entorno ha suplido inicialmente las limitaciones de los sistemas de control ante la poca hostilidad y complejidad existente, permitiendo que el nivel de sofisticación (formalización de las variables clave, grado de integración de la información, criterios de evaluación de las inversiones) no tuviera que ser demasiado elevado.

            Sin embargo, la evolución del entorno en la década de los 80, tal como se ha señalado en el primer apartado de esta ponencia, ha presionado progresivamente a una mayor formalización del sistema. A medida que ambas empresas se han introducido en el mercado internacional, la presión de la competencia así como la mayor complejidad de gestión de sus actividades ha aumentado y ésto se ha manifestado en la progresiva sofisticación del sistema de control financiero.

            7.2 El papel de la motivación individual como mecanismo de control

            Aunque el sistema de control no presenta grandes innovaciones, el análisis de la motivación presenta bastante interés desde la perspectiva de control. En las dos empresas investigadas hay una elevada motivación en las personas que forman parte de la organización que promueve el autocontrol. Al fomento de la motivación contribuyen el perfil de las personas que componen la organización (jóvenes, profesionales, orientadas al desafío y al cambio) así como los sistemas y estilos de dirección.

            En ambos casos los sistemas de dirección y control son bastante flexibles, poco sofisticados y adaptados a las personas que forman parte de la empresa. Los estilos individuales de los respectivos directivos generales y del personal promueven la motivación intrínseca de los miembros de la organización. No obstante, la insuficiente formalización puede provocar conflictos personales. Sin embargo, el estilo de resolución de conflictos y el apoyo interpersonal existentes reducen este riesgo. Dentro del proceso de dirección y control la supervisión directa (monitorización) y la coordinación que realizan los respectivos directores generales, en gran parte de manera informal y especialmente enfocada a I + D y al área comercial, tiene una importancia fundamental.

Cuadro 4.  fases de evolución de la cultura organizativa

Cuadro 5.  valores dominantes en la fase ii (en especial en "deresa")

            7.3 La cultura organizativa y la identificación con ella como elementos del control

            En tercer lugar, la cultura organizativa es un mecanismo muy efectivo de dirección y control. En los dos casos existe identificación con la cultura. En el cuadro 4 se reflejan las características que influyen en el desarrollo de una cultura familiar en la primera fase así como los factores que dificultan su mantenimiento en la segunda fase. Igualmente, en el cuadro 5 se detallan los valores dominantes (y cómo se reflejan en el funcionamiento organizativo) en la segunda fase que caracterizan a la empresa "DERESA" y hacia los que parece orientarse la empresa "BIORREAC".

            Por otra parte, la utilización del sistema de control está influida por la cultura de las dos empresas y se manifiesta en la limitada complejidad del sistema, una concepción flexible e informal del control aunque con una tendencia progresiva a realizarse de manera más sofisticada y formalizada a medida que las empresas van aumentando su dimensión, una orientación a los resultados más que a los procedimientos, una orientación a las personas, y una orientación al futuro.

            Sin embargo, como consecuencia de la expansión se ha producido un progresivo debilitamiento de la cultura. El entorno se ha ido haciendo más hostil y complejo, la cultura pierde gradualmente la cohesión a nivel de empresa a medida que aumenta la dimensión (aunque se crean subclanes que mantienen la cohesión intradepartamental), y las relaciones interpersonales pierden fluidez por la mayor dimensión que adquieren las empresas investigadas. Ello puede comportar una mayor formalización de los sistemas de dirección y control.

8. CONCLUSIONES

            A través del análisis de dos EAT (empresas de alta tecnología) españolas del sector de la biotecnología se ha estudiado el papel de los sistemas de información y control en empresas que incorporan nuevas tecnologías.

            La limitación de los sistemas de control y, en general, de sistemas formalizados de dirección para garantizar el control de las variables clave en las EAT obliga a otorgar una mayor importancia al fomento de la motivación, al desarrollo de una cultura compatible con la innovación y al fomento de la identificación con esta cultura. La cultura que promueve la identificación con la organización es especialmente importante en actividades difíciles de formalizar como sucee en las EAT. La claridad de la cultura y su identificación con ella pueden permitir facilitar la integración con la empresa y compensar la ambigüedad de los objetivos y la limitada formalización de la organización. No obstante, a medida que las empresas van aumentando su dimensión y se enfrentan a un entorno más dinámico y competido, la motivación e identificación reducen su importancia como mecanismos de control.

BIBLIOGRAFÍA

1. Este apartado se puede ampliar en AMAT, J.M.: "El control de gestión en la empresa española". Ed. Gestión 2.000. Barcelona. 1991. Sobre un análisis más crítico y centrado en el contexto social español puede verse: AMAT, J.M.: "Management Accounting Systems in Spanis Firms". The European Accounting Review. Vol. 1, No. 1, Mayo 1992.

2 y 3. Estos dos apartados se pueden ampliar en el capítulo 2 de AMAT, J.M.: "Los sistemas de control en las empresas de alta tecnología: el caso de dos empresas del sector químico-farmacéutico". Tesis doctoral presentada en el IESE en Marzo de 1989. Publicada por el ICAC. Ministerio de Hacienda. Madrid. 1991.

4. Este apartado se puede ampliar en AMAT, J.M.: "El control de gestión: Una perspectiva de dirección". Ed. Gestión 2.000. Barcelona. 1992.

5. Este apartado se puede ampliar en los capítulos 5,6,7 y 8 de AMAT, J.M.: "Los sistemas de control en las empresas de alta tecnología: ...".

(Nota: Trabajo publicado dentro del libro colectivo: "Nuevas Tendencias en Contabilidad de Gestión: "Implantación en la empresa española" Coordinadora: Emma Castelló Taliani. Ediciones AECA. Madrid 1993 (Agotado). Cualquier reseña o reproducción parcial de este trabajo deberá hacer referencia a esta publicación de AECA).